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Programa de Orientación y Acompañamiento Social – PROAS.

Publicaciones del CED

En este documento encontrara la información necesaria acerca de losfundamentos estructurales de este programa que es apoyado por el CED.
 
El Programa de Orientación y Asesoría Social PROAS es una serie de estrategias y procedimientos que busca la atención de población vulnerable a través de la aplicación de la metodología de la gestión de casos. Su diseño fue posible gracias al trabajo llevado a cabo por un grupo de profesionales en torno a una experiencia práctica que sirvió de base para las discusiones teóricas, siempre acompañada de la exposición de expertos y de una amplia revisión de literatura relacionada con el tema.

Este documento inicia con una descripción del marco conceptual que rodea a la propuesta: el Desarrollo y la Proyección Social, posteriormente se realiza una descripción de la metodología de la gestión de casos, de los componentes del Programa de Orientación y Asesoría Social PROAS y del perfil del gestor de casos. En el último capítulo, se presenta una sistematización resumida de la experiencia piloto.

Esperamos que este documento sirva de motivación para que entidades públicas y privadas adapten y adopten la metodología de gestión de casos en sus programas de atención a la población.
 
 
Si desea comunicarse con los autores del documento, escríbales a:
 
Jose Posada Villa Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla
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1. Qué es la Gestión de Casos
 
1.1 Definición

La gestión de casos es una metodología para realizar un acompañamiento educativo a una persona, familia, organización o comunidad, que presenta diversos problemas y que requiere de apoyo externo, de tal forma que se logre el acceso a los servicios y las oportunidades que ofrecen el mercado y el Estado. La finalidad de esta gestión es disminuir el riesgo que limita o impide a la persona o familia construir y cumplir su propio proyecto de vida, o riesgo que a nivel organizacional, dificulta el logro de sus objetivos y su sostenibilidad .

Por medio de esta herramienta de la gerencia social, se busca principalmente el encuentro entre la oferta pública y privada y las necesidades del usuario, teniendo en cuenta que los recursos tanto de los unos como de los otros, son limitados. De esta forma, la gestión de casos es un proceso continuo que se realiza a partir de las necesidades del usuario y de la accesibilidad de los servicios.

La palabra “caso” se refiere entonces, a una persona, a una familia, a una organización o a una comunidad, y la noción de “gestión” corresponde a la elaboración, implementación y seguimiento de un plan de atención para que el usuario logre superar sus problemas, de tal forma que el acompañamiento puede tomar el sentido literal de estar junto al usuario en la búsqueda y recepción de ciertos servicios, trascendiendo la figura tradicional de remisión, referencia o contrareferencia. El énfasis en el aspecto “educativo” de la gestión, está dado por la necesidad de desarrollar en cada usuario las competencias necesarias para que en el corto y mediano plazo gane autonomía y logre autogestionar sus soluciones.

La gestión de casos no debe ser confundida con el “estudio de casos académicos”, herramienta de capacitación que hace referencia generalmente a la documentación de una situación real para ser analizada y discutida en un grupo de estudio.

Algunos de los aportes que realiza la metodología de gestión de casos al proceso de atención de población vulnerable, son los siguientes:

• No se espera que el usuario llegue al servicio, sino que se realiza una búsqueda activa de usuarios, ya que generalmente los que más necesitan ayuda están desinformados o no saben a dónde acudir. Hay que salir al encuentro de los más necesitados.

• Se realiza bajo una visión integral del usuario, ya que no es posible ayudar eficiente y sosteniblemente sin tener una mirada sistémica del usuario y sin que este también tenga de sí mismo una mirada integral de su ser y de su situación vital.

• Desde esta visión integral, la ayuda apunta a unos objetivos concretos referidos a mínimos comunes de bienestar que se establecen con base en los derechos y deberes ciudadanos, y a unos máximos definidos por el mismo usuario de la atención. Para el caso de organizaciones, la ayuda se orienta a apoyar el logro de su propio direccionamiento estratégico, a partir de procesos de diagnóstico o de autoevaluación organizacional.

• La propuesta de ayuda es integral y acordada con el usuario, de tal forma que la atención no se orienta solo a una dimensión o área especializada, sino a diversas dimensiones del usuario como la salud, la educación y el empleo, entre otros aspectos.

• La gestión es para apoyar al usuario en la búsqueda de las soluciones a sus problemas. Es importante tener en cuenta que el usuario debe ser el protagonista de su proceso y que el gestor de casos solo es un punto de ayuda. Este proceso de apoyo debe centrarse en formar al usuario para que sea capaz de aprender y autogestionar las soluciones a sus problemas, lo cual implica una clara división de tareas entre usuario y gestor y lograr acuerdos sobre los compromisos en torno a estas tareas.

• Se basa en un equipo de ayuda interdisciplinario para facilitar una mirada integral de la situación. Tanto la evaluación de la situación del usuario como la propuesta de ayuda se realizan desde un grupo de trabajo con profesionales de diversas disciplinas, con participación activa del usuario.

• La ayuda se planifica principalmente a partir de lo que el usuario posee, no de lo que le hace falta. Esto implica que la evaluación no debe ser solo de las carencias, deben también revisarse las capacidades y potencialidades del usuario.

• Ayuda personalizada, de tal forma que el usuario es acompañado por un único gestor de casos que le apoya en la implementación de todo su plan de atención. Se busca la generación de confianza con el usuario de tal forma que el proceso se vaya fortaleciendo durante su implementación.

• Contacto directo y periódico con el usuario. El gestor de casos permanece en contacto permanente con el usuario durante el proceso, motivándolo para que sea responsable frente a los compromisos adquiridos e implemente adecuadamente el plan de ayuda.

• Se pretende la defensa de los derechos del usuario frente a los servicios de apoyo ofrecidos por el Estado.

• Se busca aprender a usar sistemas informales (apoyo familiar, ayuda mutua, redes sociales, etc.) que sean complemento a los sistemas formales de atención (servicios del mercado y del Estado).

Adicionalmente, la gestión de casos permite generar información real y actual de la oferta de servicios públicos y privados, como insumo indispensable para evaluar y retroalimentar las políticas públicas dentro de los diversos sectores en donde se esté trabajando. De igual forma, permite analizar la calidad, articulación y complementariedad de la oferta de servicios para sugerir acciones de fortalecimiento, ya sea de complementariedad en los servicios o de desarrollo institucional.
 
 
1.2 Qué soluciona la gestión de casos

La población vulnerable son personas, familias, organizaciones y comunidades con una alta probabilidad de resultar perjudicadas ante eventos impredecibles o inevitables, son más indefensos frente a los problemas que plantea la vida, están en desventaja y requieren un apoyo para salir adelante.

La Gestión de Casos puede entonces ser contextualizada dentro del Sistema de Protección Social y se justifica desde las diversas problemáticas que han sido analizadas en estudios realizados recientemente en cuanto a la prestación de servicios dentro del sistema, algunos de los cuales se presentan más adelante.

Estos estudios revelan que dentro del Sistema de la Protección Social, los procesos de apoyo a las personas vulnerables son débiles. Esto significa que el usuario recorre sin orientación y acompañamiento todas las etapas del proceso de apoyo y el usuario con frecuencia no consigue lo que necesita ni logra superar el problema con el que inicia el proceso. Además, dicho proceso de apoyo no realiza una integración de la persona a su entorno ni tiene una visión integral de su problemática. Estas debilidades de los procesos de apoyo aumentan el riesgo de la población vulnerable (probabilidad de resultar perjudicado ante eventos impredecibles o inevitables), que desde una visión económica, puede desembocar en generación de pobreza o en incremento de la misma.

Desde un enfoque de Desarrollo Humano Sostenible, los procesos de apoyo a la población vulnerable, en un sentido amplio, abarcan la generación de oportunidades como disfrutar de una vida saludable y prolongada, adquirir conocimientos, tener acceso a los recursos necesarios para lograr un nivel de vida decente, tener libertad política, económica y social, tener garantía de los derechos humanos y ser creativo, entre otras. Todo esto bajo un criterio de equidad, tanto para las actuales generaciones como para las futuras, posibilitando así que todas aprovechen de la mejor manera posible sus capacidades.
 
Los procesos de apoyo a la población vulnerable pueden ser entendidos desde tres niveles de organizaciones participantes:
Primer nivel: Son instituciones que atienden directamente a la población vulnerable
Segundo Nivel:
Son entidades públicas del orden Departamental y Municipal y Organizaciones Sociales, que apoyan el primer nivel e interactúan con el tercer nivel (generalmente no son operativas).
 
Tercer Nivel:
Son entidades del orden Nacional que formulan las políticas, establecen la normatividad y hacen vigilancia y control.
Otras organizaciones: Universidades, empresa privada, iglesias, organismos multilaterales.
Recuerdo: Niveles de participación en la atención


Algunos de los estudios recientes sobre el Sistema de Protección Social son los siguientes:

Estudio para la creación del Sistema Social del Riesgo para Colombia

Este estudio fue desarrollado en el 2001 por el Centro de Estudios regionales, cafeteros y empresariales CRECE, de la ciudad de Manizales. En este trabajo llega a las siguientes conclusiones:

• Las intervenciones del sistema de protección social existente suelen concentrarse en la mitigación y superación de los riesgos a los cuales se enfrenta la población, sobre todo por parte del sistema público, dejando de lado las actividades de prevención.
 
• Los sistemas de mercado son reducidos, mientras que los informales son poco utilizados como resultado de su baja promoción y articulación.

• La protección social en el país ha puesto mayor énfasis en la atención de riesgos asociados con fuentes de salud y ciclo vital, y se ha preocupado menos por las fuentes de riesgos sociales y económicos. Muchos de los mecanismos existentes en materia de mitigación y superación operan sobre la base de una vinculación salarial, situación que los hace “excluyentes”.

• Las intervenciones del sistema público se han concentrado en atacar la pobreza estructural, y han descuidado la atención de riesgos transitorios. En la mayoría de los programas evaluados, las actividades de diseño, coordinación, financiación y ejecución de los programas recaen en un grupo grande de entidades públicas, con baja participación del sector privado y la comunidad. Varios de los programas tienen problemas de focalización, lo que genera bajas coberturas. Algunos de estos problemas pueden derivarse de la ausencia o presencia limitada de mecanismos de monitoreo y evaluación.

Estudio nacional de necesidades, oferta y demanda de servicios de rehabilitación.

Este estudio fue realizado en el año 2003 por la Fundación Saldarriaga Concha. Las principales conclusiones de este estudio fueron las siguientes:

• Para la mayoría de las organizaciones, la intervención se queda corta frente al propósito de integración de las personas a su entorno, dentro de una compresión integral de la persona y su situación de discapacidad.

• Los procesos de rehabilitación se orientan, fundamentalmente, hacia el mejoramiento de funciones o estructuras corporales.

• En la mayoría de organizaciones, se encontraron deficiencias significativas en el área de direccionamiento estratégico y en la gestión de calidad.

• La mayoría de las organizaciones no cuenta con procesos implementados de trabajo en red, delegando en el usuario la responsabilidad de buscar y obtener el servicio que requiere.

• Existen barreras culturales y económicas que impiden al usuario el fácil acceso a los servicios de rehabilitación integral.

• En forma generalizada, los costos unitarios de producción están peligrosamente cerca de las tarifas promedio de venta y, en algunos casos, estos resultan superiores.

CONPES 80 Política pública nacional de discapacidad. Julio 26 de 2004.


Este documento de política pública basa su propuesta en los siguientes problemas identificados:

• Limitaciones en los sistemas de información, registro, vigilancia, evaluación y seguimiento de los riesgos y de la condición de discapacidad.

• Desconocimiento de las características, suficiencia y eficacia de los mecanismos existentes para la prevención, mitigación y superación de la materialización del riesgo, a nivel individual y familiar.

• Falta de articulación de competencias, estrategias y programas entre los diferentes sectores y niveles territoriales del Estado, y de éstos con las organizaciones de la sociedad civil.

• Limitada capacidad de la comunidad y de la sociedad para hacer objetiva la percepción de que los riesgos no sólo afectan a los individuos en particular, sino que además tienen implicaciones económicas y sociales como colectivo, lo cual exige corresponsabilidad en el manejo de los problemas.
 
 
 
1.3 Cómo surge

La gestión de casos es una metodología que, aunque novedosa en Colombia, ha tenido un amplio desarrollo en países como los Estados Unidos de América, Canadá y Gran Bretaña. La idea surge desde finales del siglo diecinueve en el ámbito del trabajo social y posteriormente en la atención psiquiátrica. El término gestión de casos empieza a aparecer en la literatura en los inicios del año 1970 (Grau, 1984, citado en Scharlach, 2001), refiriéndose principalmente al campo de la salud mental, como una respuesta a la desinstitucionalización de miles de pacientes mentales de los hospitales, en la política estatal de cuidarlos en la comunidad, ya que al ser cerrados los grandes hospitales psiquiátricos y las personas ser tratadas en los consultorios ambulatorios, los centros de día o los centros de salud mental de la comunidad, el aumento de la tasa de readmisiones indicó pronto que este tipo de atención era menos eficaz que lo previsto (Marshall, 2005). “La gestión de casos fue diseñada para remediar la confusión creada por múltiples proveedores de atención en diferentes escenarios y para asegurar accesibilidad, continuidad de atención, y responsabilidad para los individuos con enfermedades mentales incapacitantes a largo plazo” (Encyclopedia of Mental Disorders, 2006).
De acuerdo con Quinn (1993, citado en Scharlach, 2001), la gestión de caso en la atención a largo plazo empezó como un método para ayudar a los individuos a tener acceso a programas y a superar la burocracia. Con un incremento de su uso en los años setenta, desde la siguiente década se incluiría dentro de los programas estatales de salud como Medicaid y Medicare.

En Gran Bretaña la gestión de casos tuvo un desarrollo similar al de los Estados Unidos, solo que la desinstitucionalización de los pacientes psiquiátricos se dio durante la década de 1980 y principios de la de 1990, cuando se empezaron a cerrar o reducir su número de camas en los hospitales psiquiátricos, haciéndose necesaria la gestión de casos como una alternativa a la hospitalización (Grech, 2002).

Probablemente el sistema mejor articulado para proporcionar servicios de coordinación de la atención a las necesidades del usuario es el modelo de Gestión de Casos Diferenciado desarrollado en Devon, Inglaterra (Searle, 1999, citado en Scharlach, 2001). Este modelo incluye tres niveles distintos de asesoramiento y coordinación de la atención basado en los niveles específicos de asistencia requeridos por los usuarios. Los tres niveles de asesoramiento son: simple, moderado y complejo. El asesoramiento simple consiste típicamente en la asesoría telefónica de un individuo cuya situación es estable, sus necesidades están claramente definidas, y requiere solamente información acerca de programas y servicios. El asesoramiento moderado consiste en un cuestionario escrito de auto-evaluación, posiblemente acompañado de un contacto telefónico o personal con un técnico auxiliar. El asesoramiento moderado es apropiado cuando la situación parece ser estable y previsible, y hay un acuerdo acerca de las necesidades primarias para las que se requiere asistencia. El asesoramiento complejo comprende una visita personal de una trabajadora social o enfermera profesional; puede también incluir valoraciones por especialistas de diferentes organizaciones y disciplinas. El asesoramiento complejo es apropiado cuando las necesidades son complejas, mal definidas y sujetas a fluctuación; cuando los riesgos no son bien conocidos o son difíciles de manejar; o cuando se considere un cambio permanente de ambiente doméstico.

El primer nivel de servicio de coordinación de la atención, conocido como gestión de auto-cuidado, consiste principalmente en información y consejería ofrecida a través de un Servicio de Asistencia de Escritorio, donde los técnicos auxiliares brindan un punto de contacto para los servicios. La gestión de auto-cuidado es apropiada para individuos y familias que son capaces de implementar servicios de manera independiente y que no necesitan más asistencia que información acerca de las opciones disponibles de servicios. El segundo nivel, coordinación de la atención, consta de asistencia básica para obtener servicios por parte de individuos que necesitan ayuda para implementar sus planes de atención o para negociar con los proveedores del servicio. La coordinación de la atención es brindada por técnicos auxiliares como parte de la función de Asistencia de Escritorio. Las necesidades de los clientes pueden ser simples o complejas, dentro del contexto de una situación planeada y previsible donde los riesgos son conocidos y pueden ser fácilmente gestionados. La gestión de la atención personal, el nivel más alto de coordinación de la atención ofrecido por el modelo diferenciado, brinda servicios más intensivos a través de un gestor de caso designado que es una trabajadora social o una enfermera. Dichos servicios están reservados para aquellos clientes que son identificados como más vulnerables, o que requieren de niveles altos de desempeño del gestor de caso. Los clientes que reciben gestión personal de caso son el único grupo en que un gestor de caso es asignado para su caso específico en una base continua y estos pueden ser los únicos servicios en el programa que pueden ser considerados realmente como “gestión de caso” (Searle, 1999, citado en Scharlach, 2001). Las principales características del modelo diferenciado incluyen énfasis en la atención dirigida del consumidor; el uso de una información centralizada y un sistema de referencia; tipos múltiples de asesoramiento; y, niveles múltiples de coordinación de la atención.

En cuanto a los modelos de Gestión de Caso en los Estados Unidos (Scharlach, 2001), encontramos que han sido aplicados principalmente a la atención a largo plazo; se han definido tres modelos genéricos de coordinación operacional de cuidados: el modelo de equipo centralizado, el modelo regionalizado, y el modelo basado en el proveedor, además de una versión híbrida de gestión de cuidado de equipo en las organizaciones para la atención del adulto mayor PACE (Program of All-inclusive Care for the Elderly). El Modelo de Gestión de Caso de Equipo Centralizado está compuesto por un equipo de enfermera/trabajadora social que trabaja con una persona u organización central de admisión. Este modelo localiza todo el personal de Gestión de Caso en la oficina principal del programa para centralizar las referencias al mismo. La admisión, el asesoramiento y la comunicación con los proveedores se cumplen fuera de la locación de la oficina central. En el segundo modelo, el de Gestión de Atención Regionalizada, las enfermeras gestoras de caso están situadas en el campo para estar más cerca de los usuarios y proveedores. Este modelo puede emplear un gestor de casos en la oficina central, que puede hacer admisión, asesorar pacientes, y, si es apropiado, referirlos a la enfermera gestora de casos localizada en una oficina regional. El tercer modelo es el basado en el proveedor. En éste se sitúa el equipo de Gestión de Caso —con mayor frecuencia enfermeras gestoras de casos-, en el mismo nivel de los proveedores donde ellas son empleadas o contratadas por el grupo médico. Este modelo de Gestión de Caso es adaptable a diferentes acuerdos organizacionales (por ejemplo, el plan de salud Ucare de Minnesota).

Por último, el modelo PACE, aplica un enfoque de equipo multidisciplinario a la gestión de casos, que debe estar integrado por lo menos por un Médico de Atención Primaria, una Enfermera licenciada, una Trabajadora Social, un Terapeuta Físico, un Terapeuta Ocupacional, un Terapeuta Recreacional o coordinador de actividad, un Nutricionista, un Gestor central de PACE, un Coordinador de atención domiciliaria, un Asistente de atención personal y un Conductor. El equipo multidisciplinario es el responsable de la evaluación inicial, revaloraciones periódicas, plan de atención, y coordinación de prestación de 24 horas de atención. Los programas PACE brindan servicios sociales y médicos inicialmente en un centro día para adultos, complementado por servicios domiciliarios y de referencia de acuerdo con las necesidades del participante.

Chile Solidario: una aplicación de la gestión de caso

El programa Chile Solidario es un sistema de protección social dirigido a las familias y sus integrantes en situación de extrema pobreza, con el objetivo de promover su incorporación a las redes sociales y su acceso a mejores condiciones de vida.

El programa surge desde el año 2002 bajo la idea que las personas extremadamente pobres no logran acceder a los servicios del Estado por su aislamiento y falta de información. Aun cuando existen múltiples programas para grupos vulnerables, no había una perspectiva de integralidad y se trabajaba siempre sobre personas, desconociendo la potencialidad de la familia. Frente a esta situación, el gobierno chileno determina la necesidad de generar dispositivos de coordinación y complementariedad, mantener contacto directo y periódico con los usuarios y trabajar no sobre personas sino sobre familias, entendiéndolas como espacio central del desarrollo de la solidaridad y la protección. Se genera entonces la necesidad de una oferta pública adecuada a las necesidades de las familias, por medio de mejorar la pertinencia de los programas, adecuar los productos entregados, flexibilizar los procedimientos de los programas para hacerlos más accesibles, generar nuevos programas cuando no se dispone de oferta y sincronizar y complementar la oferta pública.

El programa Chile Solidario tiene tres servicios: Apoyo psicosocial personalizado e intensivo y Aporte solidario, Subsidios monetarios y Acceso preferente a programas de promoción social. El apoyo psicosocial que se realiza en el programa tiene las características de la gestión de casos, por lo que se hace interesante mirar con un poco más de detalle este servicio.

En Chile, la ley 19.949 en su artículo cuarto, define el apoyo psicosocial como un “acompañamiento personalizado a los beneficiarios incorporados a Chile Solidario, por parte de un profesional o técnico idóneo, con el objeto de promover el desarrollo de las habilidades personales y familiares necesarias para satisfacer las condiciones mínimas de calidad de vida, definidas por el reglamento de esta ley, y en una estrategia de intervención destinada a fortalecer la vinculación efectiva de los beneficiarios con las redes sociales y el acceso a los beneficios que están a su disposición”. De esta forma, el apoyo psicosocial dado por el sistema consiste en una atención personalizada en el domicilio por parte de un funcionario del gobierno denominada Apoyo familiar. Este funcionario es asignado a una familia durante 24 meses, con una intensidad de contacto decreciente en el tiempo. Se busca acompañar de manera integral un proceso de empoderamiento y de mejoramiento de la calidad de vida de la familia.

A partir de la realidad particular de cada familia y de la priorización de sus necesidades, con el apoyo psicosocial se abordan 53 condiciones mínimas de calidad de vida, agrupadas en 7 dimensiones: habitabilidad, salud, identificación, trabajo, ingresos, dinámica familiar y educación. Se reconoce el nivel de cumplimiento que el grupo familiar tiene de éstas y se visualiza la forma en que puede dar cumplimiento a las que se encuentran satisfechas. Con el acompañamiento del Apoyo familiar, se da un plazo de 24 meses para que se logren las condiciones mínimas y se espera que el 70% de las familias lo logren.
 
El Programa Chile Solidario tiene seis componentes: 
Gestión sistémica:
Chile Solidario implica no sólo una gestión de “casos sociales”, sino una gestión del sistema de programas y servicios sociales. Se pretende ordenar el trabajo del sector público en respuesta a estos requerimientos, a través de una gestión por procesos.
Gestión en red:
La gestión en red de los servicios y programas involucrados en Chile Solidario, contribuye a superar la segmentación entre diversas instituciones. Implica una gestión relacional, abierta al carácter conversacional de las organizaciones y sistemas, a la capacidad de asumir compromisos y establecer relaciones de confianza entre los actores involucrados.
Gestión territorial:
e espera que a mediano plazo avancen desde la lógica de una oferta pública construida en torno a la “sectorialización”, hacia ofertas donde la meta es que los servicios públicos operen con procesos integrados territorialmente, que promuevan e incorporen las necesidades regionales y comunales, así como sus soluciones en la entrega de productos, bienes y servicios. Esto implica un programa de fortalecimiento de los municipios para la implementación a nivel local del Sistema Chile Solidario.
Gestión presupuestaria:
Busca asegurar la existencia de oferta pública para el cumplimiento de la condiciones mínimas de calidad de vida de las familias, el acceso garantizado a un conjunto de subsidios y transferencias monetarias que determina la ley y el acceso preferente a diversos programas de promoción social que contribuyen al logro de los resultados esperados.
Gestión de la información:
El objetivo general del Sistema Integrado de Información Social (SIIS) consiste en diseñar, crear e implementar un sistema integrado de información social, que permita analizar, modelar e integrar la información disponible en cada una de las instituciones que forman parte de la Red de Programas Sociales
Gestión del conocimiento:
La reflexión sobre la acción, constituye un importante factor para un desarrollo sistemático del conocimiento asociado al sistema de protección social en construcción.
Fuente: Conceptos fundamentales Sistema de Protección Social, Chile Solidario. Gobierno de Chile. Ministerio de Planificación y Cooperación. Diciembre de 2004
Recuadro: Componentes del programa Chile Solidario 
 
 
 
2. Desarrollo y Protección Social
 
En el mundo actualmente existen diversas visiones sobre el desarrollo, y se discuten ideas en el sentido que el desarrollo no es el único paradigma posible, aún cuando se entienda más allá del crecimiento económico y que si nos mantenemos dentro de la lógica del desarrollo, hay que dar espacio para diversas alternativas, dejando a un lado el pensamiento desde la modernidad que nos invita a elaborar propuestas homogéneas y hegemónicas. Algunos hablan de decrecimiento como una alternativa a los totalitarismos economicistas y desarrollistas, otros del acrecimiento como una forma de abandonar la fe ciega que se tiene en la economía, otros proponen también el posdesarrollo como una forma de desarrollarse pero buscado modos de florecimiento colectivo en los cuales no se privilegie el bienestar material. Existen hoy en día altermundistas y alteroeconomistas, muchos de ellos con ideas de redistribuir ingresos, recuperar identidades culturales perdidas y los saberes tradicionales, y de romper con la dependencia de los países del norte.

Dejando una puerta abierta a la discusión sobre el desarrollo, la metodología de Gestión de Casos aquí presentada se enmarca dentro de las propuestas del Desarrollo Humano Sostenible, al reconocer sus valiosos aportes al entendimiento del significado del desarrollo de y para las personas. Tomará algunos de los elementos del enfoque de Desarrollo a Escala Humana, ya que el marco de las necesidades y satisfactores contribuye adecuadamente a organizar la metodología de aplicación del proyecto.
 
 
 
2.1 Desarrollo Humano Sostenible

Según Sen (2002), “un buen punto de arranque para el análisis del desarrollo es el reconocimiento básico de que las libertades son tanto el objetivo primario del desarrollo, como su principal medio” (Pág. 509), libertad para que las personas (responsables) hagan lo que piensan que tiene valor, y libertad posibilitada por libertad política (desde el poder de la democracia y los derechos políticos y civiles), oportunidades económicas, libertad de transacción y mercados (que deben generar crecimiento económico y prosperidad), y oportunidades sociales (que le ofrece el Estado y la sociedad, como por ejemplo la educación pública).

En esta misma línea, se entiende el Desarrollo Humano como “un proceso mediante el cual se amplían las oportunidades de los individuos” (PNUD, 1990:34). Las oportunidades esenciales son: disfrutar de una vida saludable y prolongada, adquirir conocimientos y tener acceso a los recursos necesarios para lograr un nivel de vida decente. Hay otras oportunidades como tener libertad política, económica y social, tener garantía de los derechos humanos y ser creativo, entre otras. El PNUD (1994) explica que la sostenibilidad, junto con la productividad, la equidad y la potenciación, son los cuatro componentes esenciales del desarrollo humano. El PNUD acoge el concepto de desarrollo sostenible como Desarrollo Humano Sostenible, por medio del cual no se generen deudas financieras, sociales, demográficas y ambientales que limiten las oportunidades de las futuras generaciones. Se debe proteger el medio ambiente, el crecimiento económico y el desarrollo humano, pero la prioridad siempre serán los seres humanos. Define el PNUD (1992), que el desarrollo sostenible es un proceso en el cual las políticas económicas, fiscales, comerciales, industriales, etc., se diseñan para que produzcan un desarrollo que sea económica, social y ecológicamente sostenible. El desarrollo humano sostenible considera la equidad, tanto dentro de una misma generación como entre distintas generaciones, posibilitando así que todas las generaciones presentes y futuras, aprovechen de la mejor manera posible sus capacidades.
 
 
 
2.2 Desarrollo a Escala Humana

Este modelo plantea la necesidad de promover un desarrollo orientado a la satisfacción de las necesidades humanas, ampliando el concepto de desarrollo desde una visión economicista predominante hacia una connotación de desarrollo integral, en el cual el indicador principal es la calidad de vida de las personas, la que estaría determinada por la posibilidad que las personas tienen de satisfacer sus necesidades humanas fundamentales.

Bajo esta perspectiva, considera a las necesidades humanas como atributos esenciales que se relacionan con la evolución, no son infinitas, no cambian constantemente, son plenamente identificables y no varían de una cultura a otra; lo que cambia son los medios o las maneras para satisfacer las necesidades, es decir los satisfactores. Los satisfactores son los que facilitan que se suplan las necesidades, por ejemplo: alimentación y abrigo son satisfactores de la necesidad de subsistencia. En igual sentido no solo las carencias se constituyen en necesidades, las potencialidades también adquieren esa categoría así, la necesidad de participar es potencial de participación, tal como la necesidad de afecto es potencial de recibir afecto pero también de darlo.

Este enfoque clasifica las necesidades en dos categorías: existenciales (ser, tener, hacer y estar) y axiológicas (subsistencia, protección, afecto, entendimiento, participación, ocio, creación, identidad y libertad). La posibilidad o capacidad que tengan las personas para satisfacer el sistema de Necesidades Humanas Fundamentales es lo que determina su calidad de vida. La calidad de vida es concebida, entonces, como la resultante de un proceso integral de satisfacción del sistema de necesidades humanas fundamentales, en las que se conjugan las diferentes categorías de necesidades.

Bajo este enfoque, los tipos de satisfactores se clasifican de la siguiente forma:

Violadores o destructores: Son elementos aplicados con el pretexto de satisfacer una determinada necesidad, pero que no sólo aniquilan la posibilidad de su satisfacción en un plazo inmediato o mediato, sino que imposibilitan además la satisfacción adecuada de otras necesidades.
Pseudo satisfactores: Son elementos que estimulan una falsa sensación de satisfacción de una necesidad determinada.
Satisfactores inhibidores: Aquellos que por el modo en que satisfacen (generalmente sobre satisfacen) una necesidad determinada, dificultan seriamente la posibilidad de satisfacer otras necesidades.
Satisfactores singulares: Aquellos que apuntan a la satisfacción de una sola necesidad, siendo neutros respecto de la satisfacción de otras necesidades.
Satisfactores sinérgicos: Aquellos que, por la forma en que satisfacen una necesidad determinada, estimulan y contribuyen a la satisfacción simultánea de otras necesidades.

En este enfoque no se entiende el término de pobreza bajo su concepción convencional de bajos ingresos, sino que se considera la existencia de pobrezas en cuanto a cada una de las necesidades no satisfechas de manera adecuada. El Desarrollo a Escala Humana entiende la sociedad civil como una comunidad de personas libres capaces de diseñar sus propios proyectos de vida en común. Plantea entonces que la satisfacción de las necesidades humanas no puede estructurarse desde arriba hacia abajo ni imponerse por ley ni por decreto, sino que sólo puede surgir directamente de las acciones, aspiraciones y conciencia creativa y crítica de los propios actores sociales que, de ser tradicionalmente objetos de desarrollo, pasan a asumir su rol protagónico de sujetos. De esta forma, propone que el Estado sea capaz de cambiar su rol tradicional de generador de satisfactores de arriba hacia abajo a la sociedad civil, en estimulador y potenciador de procesos surgidos desde abajo hacia arriba.
 
 
 
2.3 Qué se entiende por Desarrollo en esta propuesta

Entendemos en este modelo lo siguiente:

• El desarrollo es la libertad de cada persona de construir su propio proyecto de vida y de tener las capacidades para cumplirlo, accediendo a las oportunidades que el Estado y la sociedad le ofrecen.

• Una libertad individual que reconoce la importancia de lo familiar y comunitario como entorno en el cual se construye como sujeto, de tal forma que no se deja llevar por un individualismo egoísta que lo aísla y lo pone a competir con sus semejantes bajo las lógicas de las libertades del mercado, sino que lo impulsa a un acto de solidaridad y responsabilidad frente a sus otros.

• Un proyecto de vida, pero no basado en la sola generación de ingresos, sino en la integralidad de diversos satisfactores (singulares y sinérgicos, principalmente estos últimos) frente a sus propias necesidades, proyecto construido y reconstruido en forma libre y permanente desde su identidad cultural.

• Un proyecto de vida que se conforma desde el uso adecuado de los derechos y el cumplimiento responsable de los deberes.
 
 
 
2.4 Manejo Social del Riesgo

Se considera pertinente que está propuesta de Gestión de Casos, para mantenerse dentro de la institucionalidad del Estado y aportar en las estrategias del Gobierno, tome elementos del Manejo Social del Riesgo aun sabiendo que es un tema poco conocido y debatido en el país. De igual forma, esta aproximación implica desligar el enfoque del Manejo Social del Riesgo de su visión predominante economicista, por una opción más amplia que permite analizar el riesgo más allá de una disminución de los ingresos o del consumo.

En cuanto a lo institucional, el CONPES 3144 de diciembre de 2001, titulado “Creación del Sistema Social de Riesgo y Fondo de Protección Social”, diseña sus estrategias desde el enfoque del Manejo Social del Riesgo (Pág. 6), lo cual se verá reflejado en la ley 789 de 2002 en la cual se define el Sistema de la Protección Social, y posteriormente en el decreto 205 de 2003 por medio del cual se definen las funciones del Ministerio de la Protección Social, orientadas a disminuir la vulnerabilidad y manejar el riesgo desde los conceptos planteados por este enfoque. En el CONPES Social 091 del 14 de marzo de 2005, titulado “Metas y Estrategias de Colombia para el logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio 2015”, se establece que “el componente principal para la reducción de la pobreza es el reconocimiento de que la forma más eficiente de prevenir, enfrentar y superar los choques que afectan las condiciones de vida de los ciudadanos es el Manejo Social del Riesgo” (Pág. 10).

El Enfoque del Manejo Social del Riesgo es socializado por el Banco Mundial en el documento “Manejo Social del Riesgo: Un nuevo marco conceptual para la protección social y más allá”, el cual fue preparado por Holzmann y Jorgensen (2000). La propuesta la resumen sus autores de la siguiente forma: “El concepto replantea las áreas tradicionales de Protección Social (intervención en el mercado laboral, previsión social y redes de protección social) en un marco que incluye tres estrategias para abordar el riesgo (prevención, mitigación y superación de eventos negativos (shocks), tres niveles de formalidad de manejo del riesgo (informal, de mercado y público) y varios actores (personas, hogares, comunidades, ONGs, diversos niveles de gobierno y organizaciones internacionales) frente a un contexto de información asimétrica y distintos tipos de riesgo. En esta visión ampliada de Protección Social, se pone énfasis en el doble papel que desempeñan los instrumentos de manejo del riesgo: se protege la subsistencia básica y al mismo tiempo se promueve la disposición a asumir riesgos. Se centra específicamente en los pobres, ya que son los más vulnerables a los riesgos y habitualmente carecen de instrumentos adecuados para manejarlos, lo que les impide involucrarse en actividades más riesgosas, pero a la vez de mayor rentabilidad, que les permitirían salir gradualmente de la pobreza crónica.” Pág. 1El Manejo Social del Riesgo plantea que todas las personas, hogares y comunidades son vulnerables a diversos riesgos que los afectan negativamente de una manera impredecible o inevitable, generando o profundizando la pobreza. De esta forma, se entiende la Protección Social, no como la definición tradicional de procurar un ingreso mínimo a las personas, sino como intervenciones públicas para asistir a personas, hogares y comunidades a mejorar su manejo del riesgo y proporcionar apoyo a quienes se encuentran en la extrema pobreza.

En este enfoque, la protección social abarca, además de los programas entregados por el Estado (sistema público), instrumentos de manejo del riesgo ofrecidos por el sistema de mercado o por el sistema informal (la familia y la comunidad).

El Manejo Social del Riesgo planeta tres grupos de estrategias:

Estrategias de prevención: se orientan a reducir la probabilidad de un riesgo de deterioro y se implementan antes de que se produzca el riesgo. Berhamn (2001) propone como ejemplo de estrategias de prevención, los siguientes:

Nivel internacional: Acuerdos internacionales de productos básicos; mecanismos mejorados para suavizar los flujos financieros especulativos y mecanismos mejorados para la resolución de conflictos que de otra manera podrían llevar a guerras.

Nivel nacional: Un mejor manejo macroeconómico del sector nacional e internacional; mecanismos para reducir el conflicto civil y la rivalidad étnica; destrezas mejoradas para evitar riesgos a través de mejores programas de educación y salud; programas de vacunación contra enfermedades humanas y de animales; mecanismos para aumentar la seguridad del trabajo y del transporte.

Nivel de comunidad o región: Programas disuasivos del crimen con base en la comunidad; mecanismos para disminuir las tensiones étnicas y raciales con base en la comunidad.

Nivel del hogar o individual: Inversiones físicas tales como en sistemas de agua y saneamiento que reducen los choques adversos en la salud; medicina preventiva incluidas las vacunas; práctica de relaciones sexuales seguras, protección del agua, nacimientos atendidos.

Estrategias de mitigación: se orientan a disminuir el posible efecto de un futuro riesgo de deterioro y, al igual que las estrategias de prevención, se implementan antes de que se produzcan los riesgos. Mientras las estrategias preventivas reducen la probabilidad de ocurrencia de los riesgos, las estrategias de mitigación reducen su impacto en caso de materializarse el riesgo. Como ejemplo de instrumentos de mitigación están la diversificación de cartera (tener activos y bienes que puedan ser vendidos con facilidad) y los seguros formales e informales, estos últimos cuando la “institución aseguradora” es la familia o la comunidad.

Estrategias de superación: se orientan a aliviar el impacto negativo del riesgo una vez que se ha producido el evento. Una vez que ocurren los eventos adversos, las personas aplican instrumentos como obtener dinero por parte de amigos, parientes o del mismo gobierno, la reducción de bienes como sacar dinero del banco o vender sus activos, la reducción de inversiones de largo plazo en capital humano y otro tipo de capital a fin de evitar que el consumo actual disminuya demasiado (por ejemplo sacar a los niños de la escuela para que trabajen y reducir el consumo de alimentos)

Los instrumentos del manejo del riesgo se pueden clasificar de acuerdo a su formalidad:

Sistemas informales (personales, familia y comunidad): Frente a los riesgos se puede dar una respuesta a través de sistemas informales. Como ejemplos está la compra y venta de activos reales tales como bienes raíces, endeudamiento y préstamos informales (entre parientes o miembros de la comunidad, entre otros posibles), el matrimonio y el apoyo mutuo de la comunidad. Según Berhamn (2001), estos mecanismos informales son más importantes en sociedades más tradicionales con mercados y regímenes de políticas menos desarrollados.

Sistemas de mercado: Se refiere principalmente a los mercados de seguros y a los mercados de capital. La falta de instrumentos de mercado adecuados produce un fortalecimiento de sistemas informales de manejo del riesgo, los que son a menudo menos efectivos y con consecuencias sociales perjudiciales, tal como el trabajo infantil.

Sistemas provistos u ordenados por el sector público (como previsión social, transferencias y obras públicas):
El Manejo Social del Riesgo plantea que cuando no existan sistemas informales o de mercado para el manejo del riesgo o éstos colapsen o funcionan mal, el Estado puede suministrar programas de seguridad social por ejemplo para casos de desempleo, vejez, accidentes de trabajo y discapacidad. Los gobiernos cuentan con instrumentos para superar el efecto de la pérdida de ingresos en el consumo después de un impacto, como la asistencia social (esto es, facilitar transferencias en efectivo y especies condicionadas al nivel de ingreso), subvención de bienes y servicios básicos y programas de obras públicas.
 
 
 
2.5 Manejo Social del Riesgo en la Gestión de Casos

Adaptamos y adoptamos el enfoque del Manejo Social del Riesgo como contexto de la Gestión de Casos, entendiendo que el riesgo no se refiere a disminuir un nivel mínimo de ingresos, sino ante todo, de disminuir las posibilidades de lograr el proyecto de vida que la persona se ha propuesto. El riesgo entonces se refiere, a las limitaciones en la libertad, las capacidades y las oportunidades, entendiendo que los ingresos son elemento fundamental para acceder a estos tres factores, pero que no es ni el único ni el más importante.

• El riesgo se puede prevenir, asegurando que las personas tengan la libertad y los medios para definir su proyecto de vida, a partir de las necesidades y satisfactores que considere vitales para su existencia.
• El riesgo se puede mitigar, diversificando satisfactores frente a las necesidades que cada persona presenta, potencializando sus capacidades y ampliando sus oportunidades, todo esto de desde el fortalecimiento de sus derechos y deberes.

• El riesgo se puede superar, suministrando nuevos satisfactores singulares o sinérgicos, frente a sus necesidades limitadas por una situación adversa.

En general, el manejo social del riesgo se logra desde una adecuada combinación de servicios y oportunidades ofrecidas por el Estado y la sociedad, en los tres sistemas propuestos por el sistema:

• Servicios y oportunidades desde el mercado, ya sea una oferta comercial o una oferta desde las organizaciones sin ánimo de lucro.

• Servicios y oportunidades desde la familia y la comunidad. (estos servicios, junto con los del mercado, se agruparán bajo el concepto de sociedad)

• Servicios y oportunidades desde el Estado.
 
 
 
3. Modelo de Aplicación
 
3.1 Propuesta de modelo de seis componentes

Si bien la Gestión de Casos como metodología para realizar un acompañamiento educativo es posible implementar con la sencillez de una persona que ayuda a otra, obtiene un mayor impacto si se acompaña de algunas otras acciones complementarias. El Programa de Orientación y Asesoría Social PROAS es un servicio de Gestión de Casos con otros componentes adicionales que le permiten eficiencia y cobertura.

El objetivo específico de PROAS es facilitar al usuario el acceso a servicios y oportunidades que ofrecen la sociedad y el Estado; su objetivo general es disminuir el riesgo que limite o impida a la persona construir y cumplir su propio proyecto de vida.

A continuación se mencionan los seis componentes de PROAS:

Atención de Casos: En este componente se realiza la gestión de casos propiamente dicha, siguiendo cinco etapas: ingreso, evaluación, diseño del plan de atención, implementación y monitoreo del plan de atención y cierre.

Sistemas de Información: Siendo la información un factor vital para el éxito de PROAS, con este componente se desarrollan y administran los sistemas de información respecto a los recursos asociados a la gestión de casos. El objetivo fundamental de este componente es ofrecer información de oferta de servicios, la cual puede ser bastante amplia y dinámica en el tiempo, por lo que el sistema de información debe diseñarse para actualizarse al mismo tiempo que se gestionan los casos.
 
Redes de Servicio: La existencia de entidades públicas y privadas con servicios complementarios coordinados, permiten una gestión de casos más pertinente y eficiente. Este componente busca consolidar redes de organizaciones en torno a los diversos servicios que pueden ser requeridos en la gestión del caso.
 
Gestión de conocimientos:
Con este componente se pretende generar, codificar y transferir conocimientos en torno al modelo de PROAS, conocimientos entendidos como bienes colectivos para uso libre por parte de todos los actores vinculados en el proceso.

Investigación: Se refiere al desarrollo de proyectos concretos de investigación que solucionen preguntas en torno al modelo de gestión de casos, desde sus bases teóricas hasta la eficacia y eficiencia de sus procedimientos.

Mercadeo Social: Con este componente se busca promocionar adecuadamente este modelo entre las organizaciones, los usuarios y el público en general, optimizando las comunicaciones interpersonales, interinstitucionales y sectoriales dentro del ámbito de los actores involucrados.
 
 
 
3.2 La atención de Casos

En este componente se realiza la Gestión de Casos propiamente dicha, por medio del procedimiento de cinco etapas que se ilustra a continuación:
Sistemas de Información

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 Gráfica: Proceso de la Gestión de Casos


La entrada al proceso se inicia principalmente bajo dos esquemas:

• Remisión de usuarios desde una entidad de nivel 1, 2 o 3, que considera que el usuario requiere del servicio de gestión de caso. El usuario generalmente tiene un problema prioritario (problema de entrada, necesidad sentida) que lo motiva a buscar un servicio de apoyo.

• Búsqueda activa de usuarios, realizada por el equipo de gestores de caso entre la población objetivo del proyecto.

El ingreso de un usuario comienza con la atención inicial, por medio de la cual se realiza la recepción del usuario, se diligencia el registro de recepción y se hace una valoración inmediata, la cual determina el tipo de ingreso a realizar:

Información y consejería: el usuario solo desea algún tipo de información frente a un problema concreto (denominado “problema de entrada” o “necesidad sentida”) y no está interesado o se considera que no es necesario incluirlo dentro del proceso de gestión de casos.

Crisis: el usuario requiere de atención inmediata por la gravedad de su problema de entrada. En esta situación se deben buscar mecanismos de atención inmediata sobre el problema sin entrar a realizar la evaluación integral.

Gestión: el usuario acepta iniciar el proceso de gestión de caso en torno a su problema de entrada y acepta participar en una evaluación más integral de otros aspectos de su vida personal, familiar y social. El ingreso es posible previa verificación de la existencia de cupos de atención, ya que la capacidad de realizar gestión de casos depende del número de gestores de casos y su nivel de ocupación.

Al usuario que ha tenido ingreso para gestión de caso se le asigna un gestor y continúa a la etapa de evaluación. La evaluación es un diagnóstico interdisciplinario, en el que intervienen diferentes profesionales dependiendo del tipo de caso a gestionar por parte del programa. Esta evaluación comienza con una programación de evaluadores y se intenta realizar en forma inmediata al ingreso del caso, ya sea porque éste se encuentre en el lugar de atención del programa, o porque el equipo de evaluadores realice una visita al hogar del usuario. La evaluación se desarrolla siguiendo formatos previamente establecidos de acuerdo a unos criterios o estándares mínimos que el programa ha definido de acuerdo a la problemática de la población beneficiaria.

Estos estándares pueden cubrir diferentes aspectos tales como ingresos, educación, salud, vivienda, entre otros posibles. Cada profesional elabora su evaluación de manera individual y luego se reúne el equipo en plenaria, junto con el gestor de caso, para discutir el caso y consolidar un informe, que tiene sugerencias para el equipo de estudio que dará lineamientos para la formulación del plan de atención. Si se considera conveniente, el usuario puede participar en esta plenaria final.

Un Plan de Atención es un conjunto de actividades programadas para que el usuario reciba con orientación y acompañamiento los servicios que requiere para superar los problemas que enfrenta y que han sido evaluados en el proceso. El diseño de plan se inicia con una reunión entre el gestor de caso, los evaluadores y si es posible, el mismo usuario y algunos asesores externos invitados, para revisar el informe consolidado de evaluación y aportar elementos que conformen el plan de acción.

Posteriormente se hace una revisión de los recursos disponibles tanto a nivel de entidades privadas como públicas, para luego realizar el diseño del plan de atención, con una programación de actividades y definición de responsabilidades, tanto del gestor como del usuario. En el diseño del plan de atención se deben tener en cuenta la disponibilidad de recursos del usuario y prever mecanismos de financiación, si fuera necesario. El horizonte del plan está dado por un número determinado de meses , de acuerdo a la evaluación realizada y a los intereses de los usuarios, que si bien pueden aceptar trabajar en torno a varias de sus problemáticas personales e incluso familiares y sociales, también pueden solicitar solo trabajar para solucionar su problema de entrada.

La implementación y el monitoreo del plan de atención es un acompañamiento “educativo” al usuario en el desarrollo de las actividades planificadas, de tal forma que este pueda desarrollar las competencias necesarias para que pueda desenvolverse solo frente a una futura situación similar y para que pueda realizar un acompañamiento similar a una persona de su familia o comunidad.

La implementación, en lo que corresponde al gestor de casos, se inicia contactando a las instituciones que realizan la oferta de servicios que el usuario necesita, para determinar las posibilidades de atención y explicar al usuario la forma como debe solicitar y acudir al servicio. Si se considera necesario, el usuario es acompañado a las entidades prestadoras de servicios por parte del gestor de caso, para que aumente las probabilidades de éxito en su solicitud. La implementación se va desarrollando sobre el horizonte de tiempo del plan, realizándose una evaluación intermedia de la situación del caso y una redefinición del plan de atención, si es necesario.

El cierre de la gestión del caso se da, entre otras posibles causas, cuando el usuario termina de implementar el plan de atención, desea retirarse, abandona del proceso o incumple los compromisos pactados. El cierre se realiza verificando los “paz y salvos” con las instituciones a las cuales se ha asistido, y el estado de los registros de seguimiento y evaluación. Posteriormente se realiza una reunión del equipo de trabajo de PROAS para la sistematización de los aprendizajes en torno al caso, se incorporan los aprendizajes en el Sistema de Gestión de Conocimientos y se realiza una última reunión con el usuario para oficializar el cierre del proceso de atención del caso.

El cierre es el momento de recoger la experiencia y generar aprendizajes en torno a elementos como el modelo y el funcionamiento del proceso de gestión de caso, el funcionamiento de la red de servicios y sus instituciones, y la eficiencia de la política pública y sus limitaciones.
 
 
 
3.3 Sistemas de Información

Un adecuado manejo de la información dentro del programa permite una gestión más efectiva del caso. Dentro de PROAS, el sistema de información tiene cinco funciones:

- Dar información en materia de legislación y normatividad expresada en términos de derechos y deberes de los diferentes actores.

- Dar a conocer la estructura y competencias de las organizaciones, tanto públicas como privadas, relacionadas con el tema de servicios de apoyo a población vulnerable.

- Dar información de la localización y disponibilidad de recursos en categorías como las siguientes:

Organizaciones, sus servicios, trámites, costos y horarios; Servicios particulares; Ayudas técnicas; Empresas y empleos

- Registro de usuarios atendidos en la gestión de casos, así como la historia de su proceso tanto de información como de atención.

- Registro de la gestión de la atención.
 
 
 
3.4 Redes de Servicios

Una red puede ser definida como una relación estable y flexible entre varios actores, alrededor de un problema de interés común. De esta forma, la Red de Servicios que requiere la gestión de casos corresponde a un grupo de organizaciones que prestan uno o varios servicios de apoyo a la población vulnerable. La existencia de redes de entidades públicas y privadas con servicios complementarios coordinados, permiten una gestión de casos más pertinente y eficiente.

Este componente busca articular redes en torno a la población objetivo con la cual se trabaje. Estas redes pueden ser formales, con una estructura definida y un nodo que actúa como ente articulador y dinamizador, o informales, dadas de hecho por las relaciones entre las instituciones que estrechan sus relaciones de manera temporal de acuerdo a un caso específico.
 
 
 
3.5 Gestión del Conocimiento

Generar y administrar conocimientos a lo largo de la experiencia de la implementación de la gestión de casos, es necesario para prestar un mejor servicio y fortalecer progresivamente cada uno de los componentes del modelo. En general, se reconoce que el conocimiento se crea a partir de la información, que se mezcla con la experiencia de la persona que adquiere el conocimiento, y que la información se genera a partir de los datos existentes, en un contexto determinado.

Siguiendo la propuesta de LKS (2000), se pueden definir tres etapas dentro del proceso de gestión de conocimiento en PROAS:

Generar: consiste en crear, conseguir y desarrollar el conocimiento que necesita el programa y todavía no posee, en torno a unas áreas claves que se determinen previamente, tal como el funcionamiento de los servicios de apoyo ofrecidos por el mercado y el Estado, o el comportamiento de los usuarios dentro del desarrollo del plan de atención.

Representar: esquematizar formalmente el conocimiento para poder almacenarlo y acceder a él posteriormente. Esto implica elaborar documentación sobre los aprendizajes, así como identificar qué personas dentro del Sistema tienen ciertos conocimientos claves que pueden ser utilizados durante el proceso.

Transferir: consiste en identificar dónde “localizar” el conocimiento generado y transferirlo eficientemente tanto a los integrantes del equipo del programa como a los demás actores involucrados.

En PROAS, las acciones de seguimiento y evaluación del proyecto hacen parte de la generación del conocimiento.

Seguimiento: Es la evaluación continua de la implementación del programa en cuanto al desarrollo de las actividades y el uso de los recursos establecidos en la planificación del programa. El seguimiento permite generar datos e información constante a los responsables de cada componente y al gerente social del proyecto, para apoyar su gestión e identificar fortalezas y debilidades que permitan tomar decisiones frente a modificaciones en el proyecto

Entre algunas de las preguntas que se desea responder con el seguimiento, están las siguientes:

• ¿En qué medida se están cumpliendo las actividades del programa en cada componente?
• ¿Qué factores están facilitando o limitando el desarrollo de las actividades?
• ¿Cómo está funcionando el proceso diseñado para la atención de casos?
• ¿Cómo están funcionando los sistemas de información?
• ¿Qué satisfacciones e insatisfacciones se están dando entre los actores involucrados, incluso los usuarios, con el desarrollo de las actividades del programa?
• ¿Qué es necesario modificar en las actividades diseñadas por el programa?

Evaluación: Es la valoración periódica del logro de los resultados y los objetivos del programa, realizada para evaluar los productos, efectos e impactos de este. Algunas de las preguntas que se responden con la evaluación, son:

• ¿En qué medida se están cumpliendo los indicadores diseñados para los componentes del programa?
• ¿Se están fortaleciendo los procesos de apoyo a la población vulnerable?
• ¿Se está disminuyendo la vulnerabilidad entre la población beneficiada?
• ¿Qué componentes del programa deben ser reformulados?
 
 
 
3.6 Investigación

La investigación dentro del modelo PROAS es una de las formas de generar conocimientos, pero ya no desde la reflexión del equipo de trabajo en torno a la información del proyecto, sino más bien, bajo un esquema estructurado de indagación y análisis que permita verificar ciertas hipótesis definidas en torno al modelo.

Para el desarrollo de la investigación, es recomendable realizar una alianza con una institución de educación superior que pueda adelantar proyectos con sus estudiantes de postgrado y con sus equipos de investigación.

Los objetos de investigación estarán relacionados con los componente del modelo: perfiles de usuarios, existencia y desempeño de redes de servicio, diagnósticos de las organizaciones vinculadas a las redes de servicios, existencia y desempeño de sistemas de información en cuanto a servicios de apoyo para la población objetivo, evaluación de impacto de la aplicación del modelo, incidencia de los resultados del modelo en programas y políticas públicas, esquemas de financiación del modelo, entre muchas otras.
 
 
 
3.7 Mercadeo Social
 
El concepto de mercadeo social se orienta a usar los postulados y técnicas del mercadeo comercial, en campañas de bien público o la difusión de ideas que beneficien a la sociedad. Se refiere entonces al diseño, puesta en marcha y control de programas que tienen como objetivo promover una idea o práctica social en determinada comunidad.

El componente de mercadeo social es transversal a PROAS y busca promocionarlo por medio de sensibilización, motivación, información, orientación y formación hacia el cambio de conductas, actitudes, creencias y valores, tanto en los usuarios como en las organizaciones que conforman las redes en la oferta de servicios.

La estrategia de mercadeo social comienza concentrándose en el público objetivo o usuarios, de quienes es necesario conocer sus necesidades y problemáticas. El plan de mercadeo para PROAS debe dar cuenta de la segmentación y caracterización de dichas problemáticas y necesidades sociales de los usuarios, la investigación en el uso, aplicación y comprobación del producto, el análisis de los mensajes y medios de comunicación y promoción.

El foco de la acción del componente de mercadeo social no es otro que el de la inversión social del programa: un ser humano con mayor bienestar y calidad de vida, y con él, su familia y la sociedad.
 
 
 
4. El Gestor de Casos de primer nivel
 
Existen tres tipo de gestión de casos: La gestión de casos de primer nivel trabaja con el usuario directamente, la gestión de casos de segundo nivel trabaja con las organizaciones de la red de servicios, y la gestión de casos de tercer nivel trabaja con las organizaciones que formulan la política pública, retroalimentando el sistema con los aprendizajes obtenidos por medio de la aplicación del programa PROAS.

El gestor de casos de primer nivel es una persona que realiza la implementación y el monitoreo del Plan de Atención por medio de un acompañamiento “educativo” al usuario en el proceso de atención de sus necesidades, de tal forma que este pueda desarrollar las competencias necesarias para que pueda desenvolverse autónomamente frente a una futura situación similar, y para que pueda realizar un acompañamiento similar a otras personas de su familia o comunidad.

Las funciones específicas del gestor de caso son las siguientes:

- Realizar la búsqueda activa de beneficiarios cuando el programa lo determine necesario.
- Estar atento al desarrollo oportuno de la evaluación del usuario.
- Participar en la consolidación del informe de la evaluación del usuario.
- Liderar el proceso de elaboración del plan de atención.
- Reconocer la oferta de servicios disponible para la solución de los problemas identificados en la evaluación.
- Realizar el acompañamiento del usuario durante el tiempo que se determine en el plan de atención.
- Cuando sea necesario, contactar a las instituciones involucradas para determinar las posibilidades de atención.
- Explicar al usuario la forma como debe solicitar y acudir a los servicios.
- Acompañar al usuario a las entidades prestadoras de servicios, cuando se considere necesario.
- Abogar por los usuarios ante las diferentes instituciones donde se requiera acompañamiento y orientación, teniendo en cuenta su capacidad de autogestión y autodeterminación.
- Realizar la evaluación intermedia de la situación del caso y la redefinición del plan de atención, si es pertinente. Esto último se lleva a cabo con el equipo de evaluadores.
- Registro y sistematización de la información suministrada tanto por el usuario como de las instituciones gestionadas.
- Participar en las diversas actividades del proceso de gestión de conocimientos.

Para cumplir adecuadamente con sus funciones, el gestor de casos tiene un perfil específico de competencias. Unas de ellas son requisitos previos para ser gestor, otras, se desarrollan por medio de procesos de formación.

Competencias del Gestor de Casos:

- Es capaz de trabajar en equipo con una visión de interdisciplinariedad.
- Se expresa correctamente, es capaz de argumentar y hablar en un lenguaje adecuado al usuario.
- Actúa con criterio de responsabilidad en la toma de sus decisiones.
- Comprende un diagnóstico integral desde la terminología de cada una de las áreas de la evaluación.
- Propone soluciones alternativas creativas en beneficio del usuario.
- Conoce y utiliza adecuadamente el procedimiento de gestión de casos y los formatos establecidos.
- Conoce la caracterización de niveles de complejidad de los casos y sabe clasificar estos en el nivel pertinente.
- Sabe utilizar sistemas de información y buscar en estos lo que se requiere para la gestión del caso. Si no lo encuentra, es capaz de ubicar y manejar adecuadamente la información por fuera del sistema.
- Genera una relación de confianza con el usuario.
- Es proactivo en el contacto con los proveedores de servicios, asume una actitud de representación del usuario y no se deja desanimar por las dificultades naturales en el proceso de gestión de caso.
- Es capaz de motivar al usuario para realizar las actividades del plan de atención.
- Organiza adecuadamente su tiempo de tal forma que está disponible para acompañar al usuario en las gestiones.
- Es conciente que su relación con el usuario tiene fines pedagógicos, por lo cual, conoce formas de interactuar para educar y no generar dependencia.
- Establece una relación con el usuario basada en un código ético.
- Conoce el significado de la autogestión y el crecimiento personal.
- Tiene conocimientos y habilidades en monitoreo y evaluación de un plan de trabajo.
- Analiza los resultados obtenidos de un proceso de monitoreo de un plan y es capaz de generar propuestas de mejoramiento.
 
 
 
5. Abordaje del acompañamiento y el proceso educativo en la gestión de casos
 
No existe una visión única de los elementos que definen y determinan un buen acompañamiento y proceso educativo, teniendo en cuenta las múltiples cosmovisiones y las diferencias filosóficas, políticas, culturales y religiosas.

La Gestión de Caso depende de la satisfacción suficiente de las necesidades del ser humano que permiten su desarrollo integral.

Aunque podemos aceptar, como lo hacen otros autores, que estas necesidades incluyen una serie de condiciones psicológicas y sociales, tales como comida, vestido, supervivencia, protección, seguridad y soporte social y estar libre de dolor, peligros ambientales, estrés innecesario y de cualquier forma de explotación como lo proponía Maslow (1968), hemos acogido la propuesta de Max-Neef (1986), de Desarrollo a Escala Humana. Creemos que la matriz propuesta por este autor, en la que se cruzan, como la trama y la urdimbre, las necesidades existenciales de ser, tener, hacer y estar (y a la que queremos agregar, la necesidad de PODER), con las necesidades axiológicas de subsistencia, protección, afecto, entendimiento, participación, ocio, creación, identidad y libertad, nos brinda una estructura conceptual mas integral y práctica para el desarrollo de la Gestión de Caso.

He aquí una estructura teórica y conceptual que ha probado su bondad en el campo general de la Gerencia Social y que pueden ser utilizadas por los Gestores de Caso que diseñan e integran programas para modificar comportamientos en los usuarios. Se trata de la Teoría del Aprendizaje Social o Teoría Social Cognitiva.

Es importante aclarar que, aunque esta teoría se consideran muy útil y fácilmente aplicable por las personas que trabajan en Gestión de Caso, obviamente no es la única y no es excluyente de otras propuestas de trabajo.

Teoría del Aprendizaje Social o Teoría Social Cognoscitiva.

En la teoría del Aprendizaje Social, el comportamiento humano es explicado en términos de una triple vía, dinámica y recíproca en la que los factores personales, las influencias ambientales y el comportamiento interactúan continuamente. Una premisa básica de la teoría del Aprendizaje Social es que el usuario aprende no solo a través de su propia experiencia, sino también observando las acciones de los otros y los resultados de estas acciones. En los años 70, Albert Bandura publicó un modelo integral para entender el comportamiento humano basado en una formulación cognoscitiva que él llamó Teoría Social Cognoscitiva. Este modelo es la versión dominante.

La teoría del Aprendizaje Social sintetiza conceptos y procesos de modelos cognoscitivos, comportamentales y emocionales de cambios de comportamientos. Los conceptos clave seleccionados están definidos, junto con sus aplicaciones, en la tabla que aparece a continuación. El primer concepto, determinismo recíproco, significa que el comportamiento y el ambiente son sistemas recíprocos y que la influencia es en ambas direcciones. Esto es, el ambiente perfila, mantiene y limita el comportamiento; pero la gente no es pasiva en el proceso, ya que pueden crear y cambiar sus ambientes.

El concepto de capacidad comportamental predica que una persona necesita conocer qué hacer y cómo hacerlo; por lo tanto, es necesario ofrecer instrucciones claras y entrenamiento. Las expectativas son los resultados que una persona piensa ocurrirán como resultado de la acción. La auto eficacia, que Bandura considera el aspecto singular más importante del sentido del yo, que determina los esfuerzos de uno para cambiar el comportamiento, es la auto confianza en las habilidades propias para realizar con éxito un tipo de acción específico.
 
Concepto Definición
Aplicación
Determinismo Recíproco
Cambios comportamentales que resultan de la interacción entre la persona y el ambiente; el cambio es bi-direccional
Involucre a los individuos y a otras personas de importancia para el proceso; trabaje para cambiar el ambiente, si esto se justifica
Habilidad comportamental
Conocimientos y habilidades para modificar los comportamientos. 
Proveer información y entrenar para la acción
Expectativas
Creencias acerca de lo que resultará de la acción
Incorpore información referente a lo que se espera como resultado de la acción aconsejada
Auto eficacia
Confianza en la habilidad para tomar acciones y persistir en ellas
Señale las fortalezas; use la persuasión y dé ánimo; haga los cambios comportamentales, paso a paso
Aprendizaje observacional
Las creencias basadas en la observación de otros similares a uno y resultados observables
Muestre la experiencia de otros; identifique a las personas que sirven como modelo para emular
Refuerzo
Respuestas al comportamiento de una persona que incrementa o disminuye las posibilidades de recurrencia del mismo
Dé incentivos, premios, elogios; anime a la auto gratificación; disminuya las posibilidades de respuestas negativas para determinar cambios positivos
Tabla: teoría del aprendizaje social o teoría social cognoscitiva
 
Por ejemplo, con el fin de lograr una adecuada gestión de su problema y evitar posibles complicaciones es importante una buena comunicación con los funcionarios que atienden la necesidad del usuario. Se necesita saber cuál es la mejor forma para comunicarse con ellos y cómo hacerla adecuadamente (habilidad comportamental), creer que los funcionarios no van a rechazar sus intentos de comunicación por la diferencia social, generacional o educativa (expectativas) y tener una fuerte confianza en sí mismos para establecer los espacios adecuados de comunicación (auto eficacia).

Se dice que el aprendizaje por observación es el “modelado”, esto es, que la gente aprende qué se espera de ellos a través de la experiencia de otros. Esto significa que la gente puede ganar un entendimiento concreto de las consecuencias de sus acciones observando a otros y notando si los comportamientos modelados son deseables o no.

El aprendizaje por observación es más poderoso cuando la persona que es observada tiene poder, es respetada o parece serlo para el observador.

El refuerzo es una respuesta al comportamiento de una persona que afecta, de alguna manera, que esta conducta se repita. El refuerzo positivo, frecuentemente llamado “premio”, incrementa las posibilidades de que una conducta sea repetida. El refuerzo negativo incluye castigos o falta de respuesta. Los programas de Gestión de Caso que dan premios tangibles o estimulan y fortalecen la auto gratificación, lleva a las personas a adquirir hábitos positivos. Los premios extrínsecos para ayudar a motivar los cambios de conducta deben ser usados con precaución para evitar desarrollar dependencia o necesidad de refuerzo externo. Ellos son útiles como motivadores para la participación continuada, pero no para sostener cambios a largo plazo.

Debido a que la auto eficacia es considerada tan importante en la teoría del Aprendizaje Social, es bueno conocer las maneras de incrementar ésta. Las ventajas de poseer una mayor auto eficacia incluyen:

- Una elevada motivación para enfrentar los obstáculos.
- Mejores posibilidades de persistir con los comportamientos adecuados a través del tiempo sin necesidad de supervisión formal.

Hay tres estrategias para incrementar la auto eficacia que son consistentes con otros aspectos de la teoría del Aprendizaje Social:

- Definir pequeñas metas de manera que cuando alguien alcanza una pequeña meta, su auto eficacia aumenta. Así, la próxima meta parece más fácilmente alcanzable y su persistencia será mayor.
- Convenios comportamentales: Se usa un proceso formal para establecer metas y premios específicos (refuerzo); una persona, tratando de poner en práctica unos comportamientos de auto gestión, puede recibir retroalimentación acerca de sus logros, ánimo y premios tangibles que sirvan de motivación.
- Vigilancia y refuerzo: la retroalimentación de la auto evaluación o el hecho de mantener registros, puede reducir la ansiedad acerca de la habilidad de la persona para lograr un cambio comportamental, aumentando la auto eficacia.
 
 
 
6. Experiencia Demostrativa
 
Este capitulo presenta una breve reseña del proyecto experimental denominado “PROAS-IDEAL”, el cual se desarrolló entre la Fundación Saldarriaga Concha y la Fundación IDEAL (Instituto de Adaptación Laboral) desde el mes de julio de 2003 hasta el mes de diciembre de 2005. Este proyecto estuvo orientado a realizar gestión de casos de personas con discapacidad y como rasgo particular, más que un piloto del modelo de PROAS, fue el espacio de trabajo y reflexión desde donde se conformó el modelo.

Primera Parte: Programación, Diseño e Identificación del Proyecto

La Fundación Saldarriaga Concha “es una empresa social sin ánimo de lucro, que contribuye, dentro de una visión cristiana, al desarrollo social equitativo y solidario de Colombia, promoviendo la siembra y difusión de valores que favorezcan la sana convivencia de las personas, por medio de la educación y la salud a través de la educación integral” . Su esquema de trabajo es de segundo nivel, es decir, que no tiene una acción directa sobre los usuarios finales sino que apoya a las organizaciones de primer nivel, aquellas que prestan directamente los servicios a la población. De igual forma, busca dar aportes en conocimiento y experiencia a las organizaciones de tercer nivel, es decir, a las entidades que definen y dirigen las políticas públicas, como Ministerios, gobernaciones o las Alcaldías

La Fundación comienza desde el año 2000 a pensar en desarrollar un modelo de atención integral a personas, lo cual comenzaría a cristalizarse en el año 2003 cuando se le propuso a un grupo de entidades desarrollar un Centro de Rehabilitación Integral. De esta forma, a mediados del año 2003 se conformó un grupo de trabajo denominado “Comité de Rehabilitación Vocacional y Adaptación Laboral”, el cual se reunía semanalmente en la Fundación Saldarriaga Concha con la participación de funcionarios de las siguientes entidades: Instituto de Desempeño Humano y Discapacidad (Universidad Nacional), Departamento de la Comunicación Humana y sus Desordenes (Universidad Nacional), Instituto de Ortopedia Infantil Roosevelt, Secretaría Distrital de Salud, Grupo Latinoamericano de Rehabilitación Integral GLARP, Fundación Teletón y Fundación IDEAL, entre otras. Inicialmente, el grupo se dedica a diseñar un proyecto denominado Centro de Rehabilitación Integral y sobre éste se discuten puntos como la necesidad de vincularlo dentro de las políticas, competencias y responsabilidades a nivel nacional y de la importancia de trabajar en red, planteando la importancia de tener en cuenta que más que una rehabilitación física, las personas necesitan una rehabilitación social. Se propone entonces una estructura para un sistema de información y se discute sobre la urgencia de tener un modelo de intervención, por lo cual se plantea la necesidad de tener un centro de información como una primera etapa del proceso.

Siendo uno de los principales motivadores de este proyecto dar una solución a la falta de información que tiene la población, las empresas y las organizaciones sociales, en aspectos de rehabilitación, se tuvo una importante fuente de inspiración en el modelo de la Red de Acomodaciones del Empleo (Job Acomodation Network - JAN). Esta Red fue creada en los Estados Unidos desde 1983 bajo la idea “que acomodación es un ajuste al trabajo, al ambiente del trabajo o las cosas que se hacen normalmente. La meta de una acomodación del trabajo es reducir o eliminar barreras del lugar de trabajo para permitir que individuos calificados con una discapacidad gocen de igualdad de oportunidades en el trabajo” . JAN basa su metodología en ofrecer información y asesoría a los empleadores por medio de correo electrónico, teléfono, fax y atención personal. En algún momento se pensó que el Centro de Información sería el dinamizador de una red similar en Colombia, pero al estudiar el esquema de trabajo de JAN, el grupo determinó que la aplicación de este modelo tendría una limitación ya que los usuarios no están acostumbrados a sacar un provecho adecuado de la información, lo cual implicaba la necesidad de personas que realizaran un acompañamiento en su utilización. Esto sería determinante para que en el futuro se fuera configurando el esquema de gestión de casos como estrategia de acompañamiento. De otro lado, se consideró que un modelo de este tipo tendría también limitaciones por la dificultad de mantener un sistema de información actualizado de manera permanente, en lo que se refiere a los servicios que ofrecen las organizaciones involucradas en el proceso, por lo cual se sugería hacer un trabajo cercano a las mismas facilitando un trabajo en red.

En el año 2004 se comienza a conformar un modelo que tiene como propósito “crear un Centro de Atención Integral en Rehabilitación Vocacional, Información y Orientación, sobre el cual estructurar un modelo de atención e intervención a las personas con discapacidad(es), como problema emergente de salud pública”, con las siguientes finalidades:

- Atender a un grupo determinado de personas en situación de discapacidad, a través de la detección y diagnósticos tempranos, atención adecuada y oportuna de las condiciones discapacitantes y promover acciones en atención primaria.

- Promover la integración, homologación, ampliación y coordinación de las acciones y servicios para la prevención y rehabilitación de las personas en situación de discapacidad y en riesgo de serlo, en el sector salud.

- Apoyar a las personas en situación de discapacidad, para que la prestación de servicios a través de instituciones de rehabilitación no les produzcan desajustes en su situación económica o que les pueda limitar su atención.

- Promover la cultura de la investigación en el área de la rehabilitación a cargo de profesionales expertos en el tema.

- Facilitar la generación de una política pública basada en información real.

- Ofrecer un medio de formación y capacitación para instituciones de la ciudad, así como para profesionales interesados en el tema, abriendo los espacios a la Empresa Privada, a las empresas Promotoras de Salud, a las Administradoras de Riesgos Profesionales, a los representantes de la Iglesia y a las Entidades Gubernamentales.

Para febrero del mismo año se decide que el proyecto se trabajaría en las instalaciones de IDEAL, en donde se adecuan los espacios para tal fin.

A partir del mes de marzo de 2004 el grupo comienza a hablar del concepto de “caso” y se hace referencia a los casos que han sido remitidos desde la Vicepresidencia de la República desde el mes de junio de 2003. De igual forma, se menciona la necesidad de tener consejeros para los casos, término que posteriormente se acuñaría como “gestor de casos”. Según se puede establecer por los informes del proyecto, se puede definir el mes de marzo del 2004 como el inicio formal de la ejecución del proyecto bajo el nombre de Centro de Gestión de Casos.

Segunda Parte: Ejecución del Proyecto

El Instituto de Adaptación Laboral IDEAL, fundado en 1961, tiene como misión habilitar o rehabilitar integralmente a personas con discapacidad funcional, social, física, mental leve y/o sensorial (sordos), en etapa productiva, para lograr su integración socio-laboral y desarrollar su máximo potencial, contribuyendo así a mejorar su calidad de vida y su entorno familiar.

Desde el mes de marzo de 2004 la atención directa de los casos se comienza a realizar en IDEAL, mientras que la evaluación se lleva a cabo en las instalaciones de la Fundación Saldarriaga Concha un día a la semana. En estas reuniones se completa el equipo de evaluación requerido por el modelo de gestión de casos, con otros profesionales y la presencia de los directores de las fundaciones IDEAL y Saldarriaga Concha.

Los resultados reportados entre el 4 de marzo y el 4 de diciembre de 2004 son los siguientes:

- 160 Personas que se acercaron al Centro de Gestión de Casos por iniciativa propia o por remisión de alguna institución.
- 150 casos atendidos. Los 10 casos en los que no se inicio proceso de atención fue por pérdida de contacto, muerte del usuario o solicitudes fuera del alcance del Centro de Gestión de Casos.

Estos resultados generan un promedio de 16 casos atendidos cada mes. Sin embargo, otro informe del proyecto en donde se contabilizan 108 casos atendidos entre octubre de 2004 y noviembre de 2005, da como resultado un promedio de 10 casos mensuales.

A partir del mes de octubre de 2004 se van evidenciando dificultades en el proceso y cuellos de botella en el servicio, de tal forma que en el mes de noviembre se comienza a trabajar en la revisión del proceso y la reformulación del proyecto bajo el enfoque de marco lógico, con sus etapas de análisis preparatorio, análisis de problemas, análisis de objetivos, análisis de alternativas y matriz de planificación.

La realización del análisis preparatorio llevó a una revisión del Sistema de la Protección Social y su legislación, encontrando la necesidad de enmarcar el proyecto dentro de los conceptos del Manejo Social del Riesgo, ya que éste es el marco teórico sobre el cual está estructurado el Sistema de la Protección Social en Colombia. Se estableció que los usuarios finales son individuos, familias y comunidades que están en situación de vulnerabilidad; y que los grupos objetivos del proyecto son, además del individuo, su familia y su comunidad, los actores institucionales involucrados en los aspectos de salud, educación, trabajo y bienestar.

En cuanto al análisis de involucrados, se establecieron cuatro temas a estudiar en un grupo de actores involucrados en el Sistema de la Protección Social. Estos temas eran los siguientes:

- ¿Qué interés tienen los actores en el tema de análisis, en participar en este proyecto y en la forma metodológica de implementarlo?
- ¿Qué problemas dentro del Sistema de Protección Social (y su contexto) considera son causas del problema de estudio?
- ¿Qué poder y liderazgo (capacidad de influir y decidir) tienen los actores en el tema de análisis? ¿Qué puede aportar (conocimientos, recursos, gestión, etc.) para el desarrollo del proyecto?
- ¿Cómo incorporar en el proyecto los intereses y el potencial de los actores?

Una debilidad metodológica en este proceso fue que a pesar de estar diseñada una estrategia para realizar el análisis de involucrados, esta se iría postergando hasta que finalmente se limitaría a darse por hecha con una muy breve descripción de las misiones y funciones de algunas de las instituciones involucradas.

Para realizar el análisis de problemas, se combinó información de literatura sobre Protección Social y el Manejo Social de Riesgo, con estudios realizados en Colombia y con la percepción y experiencias del grupo de trabajo. El primer problema central identificado en diciembre de 2004 y desde donde se comenzaba a justificar el proyecto y a armar los árboles de problema era la “Falta de promoción y coordinación entre los instrumentos del manejo del riesgo en los sistemas informales, de mercado y públicos”. Sin embargo, al iniciar el 2005 se presentarían preocupaciones en algunos actores involucrados al proceso ya que el tema del Manejo Social del Riesgo es todavía desconocido en el país, lo cual se pensó llevaría a problemas de comunicación con las demás instituciones, por lo cual se retomaría de nuevo, pero temporalmente, el foco y el léxico de la discapacidad.

Después de consolidados los análisis de objetivos y alternativas, se elaboraría una matriz de planificación cuyo primer componente era la gestión de casos. En el proceso diseñado para la gestión de casos, se hizo un diseño detallado del proceso y se identificaron las fichas y los archivos de información asociadas a cada subproceso, de cara a la elaboración de protocolos y el montaje del sistema de información para el seguimiento de los casos.

En la matriz de planificación de este proyecto quedaron consignados siete componentes: Atención de Casos, Sistemas de Información, Redes y Alianzas, Comunicaciones, Mercadeo Social, Investigación y Gestión de Conocimientos.

Para el componente de Redes y Alianzas, la Unidad Estratégica de Apoyo y Desarrollo Institucional de la Fundación Saldarriaga realizó una caracterización de las 70 instituciones de la Red de la Fundación, información que se entregó al componente de Sistemas de Información y que incluía datos sobre servicios y tarifas. En cuanto al componente de Sistemas de Información, se realizó una conceptualización funcional en torno a las necesidades del proyecto y se decidió que si bien el ideal era montar un Sistema de Información en Internet, lo más práctico sería continuar desarrollando las bases de datos que ya se venían trabajando en hojas de cálculo. Teniendo en cuenta la importancia de la información para la gestión de casos, se realizó un importante vínculo con la naciente Red de Cooperación para el Desarrollo de la Alcaldía Mayor de Bogotá, la cual se encuentra en diseño pero en la que se establece la conformación de un gran sistema de información de servicios institucionales del distrito, tanto públicos como privados. De esta forma, se espera que el Centro de Gestión de Casos llegue a articularse en este servicio, más que en desarrollar un costoso sistema de información propio. Para mayo de 2005 el equipo del proyecto determinó que este no podía limitarse a atender solo personas con discapacidad, sino que debería ampliarse la cobertura a otros rangos de personas, así como a familias, comunidades y organizaciones, tal como era la idea original del proyecto. Se rebautiza el proyecto como Proyecto de Orientación y Asesoría Social PROAS y se retoma de nuevo el enfoque de manejo social del riesgo.

En noviembre del 2005 la evaluación del proyecto encontró lo siguiente:

Componente atención de casos: En el último años se inició la gestión de casos de 51 mujeres y 57 hombres, de los cuales en diciembre de 2005 permanecían vigentes 19 de ellos y 89 ya se habían cerrado por las siguientes razones: 53 por cumplir el objetivo y 36 que fueron cerrados sin lograr el objetivo, debido a 18 causas diferentes como deserción del proceso, no aceptación del plan de atención o porque el proyecto no tenía capacidad de solución del problema diagnosticado. Las edades de los usuarios están distribuidas tal como se muestra en la siguiente figura:
 
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La residencia de los usuarios, por localidad en Bogotá o por municipio se muestra en la siguiente tabla:
 
Lugar de residencia de los casos
Engativá
18
Suba
11
Bosa
9
Kennedy
9
San Cristóbal8
Chía8
Ciudad Bolívar
6
Barrios Unidos
4
Puente Aranda
4
Santafé
4
Tunjuelito
4
Fontibón
3
Soacha
3
Antonio Nariño
2
Chapinero
2
Teusaquillo
2
Villeta
2
Albania (Cauca)
1
Cumaral
1
Usme
1
TOTAL
108
 
Los usuarios de PROAS-IDEAL en su mayoría eran de estrato 2, es decir, presentaban condiciones de pobreza y vulnerabilidad. A continuación se presenta la distribución por estratos, llamando la atención que no hay usuarios de estrato uno.
 
Estrato Socioeconómico
273
324
4 8
6 2
Sin Datos 1
TOTAL 108
 
Teniendo en cuenta la evaluación que se realiza a cada caso, PROAS-IDEAL desarrolla un plan de atención que tiene como elemento central una respuesta de atención. La evaluación la realiza un equipo conformado por medicina general, psiquiatría, trabajo social, terapia ocupacional, psicología y gerencia social. A continuación se encuentran las respuestas dadas a los casos.
 
Tipo de respuestas dadas a los Beneficiarios
Institución de Educación Especial18
Atención Médica, psicoterapéutica, psiquiátrica 18
Orientación en: Capacitación, Cirugía en celulas madre, atención psicológica, rehabilitación, familiar, en general16
Empleo
14
Internado
10
Ocupación adecuada del tiempo libre
7
Apoyo económico para atención médica, para educación especial o en general
7
Rehabilitación integral o social
5
Valoración médico psiquiátrica5
Atención terapéutica - física4
Solicitud de audifonos
2
Protección social
2
Vivienda
1
TOTAL 108

Fuente: registro del proyecto

 
Componente Sistemas de Información: Se implementó el sistema de información Epi-Info, el cual es usado por el equipo del proyecto para registrar la información básica de los casos atendidos. Los demás formatos del protocolo de gestión de casos se llevan en registros en papel.

Componte Redes y Alianzas: Para los 108 casos atendidos, se encontraron 31 entidades que están haciendo remisiones y 68 a las cuales el proyecto les está realizando remisiones (referencia y contrarreferencia).
 
Remitentes de Casos
Particular
Redepaz
Vicepresidencia de la República
Procuraduría
Granjas del Padre Luna
IDEAL
Fundación Cardio Infantil
Fund. para niños con parálisis cerebral IDAFE
Amparo de niñas
Hospital Pablo VI Bosa
Ministerio de la Protección Social
Hogar Margarita
Fundación Saldarriaga Concha
Fundación Caminos de Libertad
Fundación Solidaridad por Colombia
DANSOCIAL
ICBF
Comedor Comunitario SUBA
Colegio Nacional Diversificado de ChíaColegio Gustavo Restrepo
Zona Pastoral Episcopal del Espíritu Santo
Centro Operativo Local Tunjuelito
Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca
Centro Operativo Local Ciudad Bolívar
Personería Distrital
Centro de Atención Integral Las Ferias
Cafam
Atardecer de los años
Fundación El Portal
Alcaldía de Bogotá
Teletón
SENA
Hogares La Candelaria TOTAL
Fuente: registro del proyecto
Organizaciones a las que se remiten los casos
Agencia Coordinadora de VoluntariadoFundación Esperanza
ASALMENTFundación FE
Asociación de Jóvenes CristianosFundación San Felipe NERI
Banco de MedicamentosFUNGANA
CADEL BosaHogar Margarita
CADEL KennedyHospital de Engativá
CADEL San CristóbalHospital de Kennedy
CADEL UsaquénHospital de la Policia
Cafam - Programa de EducaciónHospital de Villeta
Caprecom EPSHospital la Granja
CIRECHospital la Misericordia
Clínica la InmaculadaHospital Pablo VI de Bosa
Clínica Reina SofíaHospital Roosevelt
COL San CristóbalHospital San Benito
COL BosaHospital San Carlos
COL Puente ArandaHospital San Pedro Claver
COL SantaféHospital Santa Clara
COL Usaquén Programa Adulto MayorHospital Simón Bolívar
Colegio EscalemosFundación para el niño sordo
Colegio Nacional DiversificadoICBF San Cristóbal
Colegio PrincetonICBF Zipaquirá
Colegio Retos y RetosInstituto Nacional para Sordos
Colegio Vivir, Jugar y AprenderInstituto de la Familia Universidad de la Sabana
Colmedica EPSLiceo Antonio Toledo
Colombia OyeLiga contra ka Epilepsia
Compensar EPSMutual ARS
Confenalco ARSPROPASE
Consultorio Jurídico Univ. Colegio Mayor de CundinamarcaSALUDCOOP
Centro de Rehabilitacion para Adultos Ciegos CRAC
Salud Total ARS
Crisalia
Salud Total EPS
DABS Chapinero
Secretaría de Salud de Yopal
Fundación ÁgapeSeguro Social
Fundación Calberg SENA
Fundación Cardio Infantíl
Susalud EPS
Fuente: registro del proyecto
 
Componente Gestión de Conocimientos: Este componente comenzó a operar formalmente en el mes de octubre con las acciones de monitoreo del proyecto PROASIDEAL, aunque a lo largo de todo el proceso se venían generado diversos aprendizajes que vienen quedando tanto en el diseño de los procedimientos del proyecto como en esta sistematización. Dentro de este componente se diseñó el perfil del gestor de casos y un curso de formación para gestores de casos que está planeado para implementarse en el 2006.

Componente de Investigación: Se adelantó una investigación por parte de un estudiante de la maestría en Discapacidad e Inclusión Social de la Universidad Nacional de Colombia, sede Bogotá. La investigación se tituló “CONCEPTUALIZANDO DISCAPACIDAD. Aplicación del concepto actual en Colombia para sistemas de información en discapacidad” y en ella se analizó la experiencia de PROAS-IDEAL y su incidencia en la construcción de sistemas de información en discapacidad en el país.

Mercadeo Social: Se diseñó una estrategia que contempla dos acciones específicas para promover el modelo: presentar la experiencia directamente a algunos de los líderes de las organizaciones del Estado tales como ministros, directores de entidades y alcaldes, y participar en diversos foros, congresos y eventos académicos relacionados con la rehabilitación social, para dar a conocer el modelo de Gestión de
Casos.

Actualmente, el proyecto continua operando en unas nuevas oficinas localizadas en un la localidad de Puente Aranda, lugar que facilita el contacto con los potenciales usuarios.
 
 
 
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Proas

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