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Gestión del Conocimiento en las Organizaciones Comunitarias.

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En este documento usted encontrara la información necesaria para conocercomo se gestionan los resultados en las organizaciones comunitarias apoyadaspor el CED.

Indice

1.
Resumen
2.
Introducción
 
3. Justificación
 
4. Objetivos  
5. Metodología  
6. Descripción de las Organizaciones
 
6.1
Asociación Juventudes Compartir “ASOJUVENIL”
 
6.2 Asociación de Mujeres en Situación de Desplazamiento “YO MUJER”
 
6.3 Asociación Popular de Vivienda “RENACER”
 
6.4 Corporación para la Integración Comunitaria “LA COMETA”
 
7.
Marco Teórico
 
7.1
Gestión del Conocimiento en la Sociedad del Conocimiento
 
7.2
El proceso de la Gestión del Conocimiento
 
7.2.1
Generación del Conocimiento
 
7.2.2
Codificación del Conocimiento
 
7.2.3
Transferencia del Conocimiento
 
8.
Resultados
 
8.1
Aspectos generales de la Gestión del Conocimiento
 
8.2
Generación de conocimientos
 
8.3
Codificación de conocimientos
 
8.4
Transferencia de conocimientos
 
9.
Conclusiones
 
10.
Recomendaciones
 
 Bibliografía  
 Anexo

 

1. Resumen

Esta es una investigación sobre Gestión del Conocimiento (Knowledge Management) en cuatro organizaciones comunitarias de Bogotá, diseñada bajo el modelo de tres subprocesos de Davenport y Prusak: generación, codificación y transferencia del conocimiento. El éxito de estas organizaciones contrasta con su débil proceso de Gestión del Conocimiento. Los resultados sugieren que la generación de conocimientos se concentra en los líderes y es un asunto pasivo que tiene una alta dependencia de capacitaciones y acompañamiento externo ofrecido sin costo por entidades públicas y privadas, con debilidades para replicar los aprendizajes internamente. Son escasas las acciones de documentación, sistematización y evaluación, lo cual limita la generación de conocimientos explícitos. La codificación del conocimiento se presenta principalmente en relatos sobre la historia de la organización que son conocidos entre los asociados más antiguos, pero el método más común de codificación se da en el diseño de prácticas de trabajo, al combinar aprendizajes adquiridos, con la experiencia propia. Finalmente, no existen mecanismos estructurados para transferir conocimientos hacia la comunidad, aunque se comparten generosamente cuando se participa en redes o alianzas.

Palabras claves: Gestión del Conocimiento, Organización Comunitaria, Aprendizaje Organizacional.

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2. Introducción

Entender cómo gestionan el conocimiento las organizaciones comunitarias, podría permitir el diseño de un mecanismo de fortalecimiento en la administración de sus conocimientos como un elemento complementario en los programas de formación, asesoría y acompañamiento que les ofrecen tanto las entidades públicas como las privadas. Aunque los procesos de aprendizaje en las organizaciones comunitarias han sido abordados desde enfoques como los de sistematización de experiencias y de investigación participativa, no se han encontrado antecedentes previos de investigación sobre la Gestión del Conocimiento (Knowledge Management), tema que va más allá del aprendizaje organizacional. Por lo anterior, esta es una investigación de finalidad exploratoria que se plantea las siguientes preguntas: ¿Cómo es el proceso de Gestión del Conocimiento en las organizaciones comunitarias que son reconocidas por sus proyectos exitosos? ¿Cómo se genera el conocimiento tácito y explícito al interior de estas organizaciones? ¿Cómo se codifica el conocimiento tácito y explícito? ¿Cómo se transfieren los conocimientos dentro de los miembros de la organización y hacia la comunidad y la sociedad en general? Para responder estas preguntas se entrevistaron cuatro organizaciones comunitarias que han tenido un reconocimiento en el “Premio Cívico por una Bogotá Mejor” en los años 2004 y 2005, pretendiendo identificar y caracterizar algunos elementos de la Gestión del Conocimiento que puedan ser analizados a profundidad en estudios posteriores.
 
Esta investigación se desarrolló como trabajo de grado en la Maestría “Planificación y Administración del Desarrollo Regional”, de la Universidad de los Andes, bajo la dirección académica del Dr. Andrés Hernández.
 
 
 
3. Justificación
 
Entender cómo gestionan el conocimiento las organizaciones comunitarias, podría permitir el diseño de un mecanismo de fortalecimiento en la administración de sus conocimientos como un elemento complementario en los programas de formación, asesoría y acompañamiento que les ofrecen tanto las entidades públicas como las privadas. Aunque los procesos de aprendizaje en las organizaciones comunitarias han sido abordados desde enfoques como los de sistematización de experiencias y de investigación participativa, no se han encontrado antecedentes previos de investigación sobre la Gestión del Conocimiento (Knowledge Management), tema que va más allá del aprendizaje organizacional. Por lo anterior, esta es una investigación de finalidad exploratoria que se plantea las siguientes preguntas: ¿Cómo es el proceso de Gestión del Conocimiento en las organizaciones comunitarias que son reconocidas por sus proyectos exitosos? ¿Cómo se genera el conocimiento tácito y explícito al interior de estas organizaciones? ¿Cómo se codifica el conocimiento tácito y explícito? ¿Cómo se transfieren los conocimientos dentro de los miembros de la organización y hacia la comunidad y la sociedad en general? Para responder estas preguntas se entrevistaron cuatro organizaciones comunitarias que han tenido un reconocimiento en el “Premio Cívico por una Bogotá Mejor” en los años 2004 y 2005, pretendiendo identificar y caracterizar algunos elementos de la Gestión del Conocimiento qA nivel internacional existe un creciente número de documentos sobre Gestión del Conocimiento pero muy pocos de ellos directamente relacionados con su aplicación en organizaciones comunitarias. Hovland (2003), en una revisión bibliográfica que realizó sobre el tema, encontró que la mayor parte de la literatura sobre Gestión del Conocimiento en el sector del desarrollo se orienta hacia las prácticas de monitoreo y evaluación de proyectos y que además, está basada principalmente en las necesidades de las Organizaciones No Gubernamentales de los países del norte y no del sur, lo cual advierte como una limitación, ya que los diferentes contextos políticos, económicos y culturales hacen que las estrategias de Gestión del Conocimiento no sean las más adecuadas para transferir desde los unos hacia los otros.

Las investigaciones más recientes sobre organizaciones comunitarias en Colombia no abordan la Gestión del Conocimiento como objeto de estudio, aunque sí manejan algunos temas relacionados desde el enfoque teórico o desde sus resultados. Por ejemplo, en el estudio que realizó Sierra (1999) en la ciudad de Medellín, se concluye que la intuición predomina en las organizaciones y que la mayoría de ellas “carecen de un sistema que planea, hace seguimiento, evalúa y sistematiza la acción de manera metódica” (p.77). Propone también Sierra, desde un planteamiento teórico, que una organización fortalecida se caracteriza por adquirir conocimientos no solo de manera empírica sino también por medio de procesos de reflexión e investigación – para Sierra, “una organización fortalecida no es aquella que no tiene problemas, conflictos y vacíos, sino la que tiene capacidad de enfrentarlos con un mayor margen de autonomía” (p.50) – Por su parte Jairo Chaparro (2002), en un estudio realizado sobre las organizaciones comunitarias en Bogotá, propone que los procesos de fortalecimiento de las organizaciones deben promover en ellas el aprendizaje y el mejoramiento continuo. También Chaparro (2005), en una investigación llevada a cabo sobre setenta y siete organizaciones comunitarias en diversas regiones de Colombia, aunque no menciona el tema de la Gestión del Conocimiento, encuentra que uno de los factores de éxito en las organizaciones estudiadas es “la comunicación permanente al interior de la organización, lo que significa reuniones frecuentes de la junta directiva y la asamblea general, así como la generación y fortalecimiento de otros mecanismos de información y diálogo” (p.32)

Sin embargo, a pesar de no haberse detectado estudios específicos sobre los procesos de Gestión del Conocimiento en las organizaciones comunitarias, la relevancia de la pregunta de investigación se justifica desde la importancia de este tipo de organizaciones frente a las múltiples funciones que pueden desarrollar, algunas de las cuales se mencionan a continuación:

a. Para Jairo Chaparro (2002), las organizaciones comunitarias son espacios cuya razón de ser son la gestión comunitaria, entendida como el diseño y la aplicación de procedimientos para administrar procesos orientados a elevar los índices de participación ciudadana con respecto a los bienes colectivos y avanzar en la consolidación de una cultura de lo público. Plantea también Chaparro, que las organizaciones comunitarias “son aliados importantes para la interpretación de las demandas ciudadanas y la implantación de políticas públicas al lado de otros actores” (p.5).

b. Desde otra mirada, las organizaciones comunitarias en tanto asociaciones voluntarias, son una expresión de la sociedad civil que existe en un territorio determinado y su comprensión permite no solo entenderlas a ellas mismas sino también a los ciudadanos que además de estar vinculados a la organización, conforman la comunidad de base. Tal como lo plantea Cefaï (2003), “Las asociaciones constituyen un observatorio idóneo para analizar cuáles son los recursos cívicos movilizados por los ciudadanos de a pie.” (p.94)

c. Cefaï (2003) expone varias de las posibles virtudes de las asociaciones voluntarias aunque advierte que estas cualidades tienen limitaciones o requieren de ciertos matices. Algunas de las características mencionadas por Cefaï son las siguientes: las asociaciones constituyen un ámbito que favorece la elaboración de un proyecto de si mismo y refuerza la autonomía personal, basándose en las relaciones de diálogo con los demás; son espacios de reciprocidad, sociabilidad y solidaridad; actúan como pequeñas comunidades de investigación de la realidad, abordando situaciones desde una perspectiva problemática, creando ideas nuevas y soluciones alternativas; son escuelas de democracia deliberativa y lugares de formación para el civismo que permiten el empoderamiento de los más desfavorecidos y que pueden contribuir al ideal de autogobierno del régimen democrático. En este mismo sentido, plantea Villar (2003) que en las organizaciones comunitarias se aprende a “coproducir el futuro, resolver conflictos, generar poder de negociación, movilizar recursos colectivamente y encontrar soluciones a problemas prioritarios de la comunidad”. (p.12)

d. Las organizaciones comunitarias son espacios para el Apoyo Social. Según Gracia (1997), las personas en situaciones ya sean cotidiana o de estrés, tienden a mejorar su condición cuando entran en contacto con pares con los cuales pueden compartir apoyo mutuo y generar sentido de pertenencia grupal, permitiéndoles así un ajuste psicológico y social.

e. El Banco Mundial propone un nuevo enfoque de protección social denominado Manejo Social del Riesgo, en donde se definen instrumentos públicos, de mercado e informales para prevenir, mitigar y superar riesgos. En este sentido, Holzmann y Jorgensen (2000) proponen que las organizaciones comunitarias son instrumentos informales para el manejo social del riesgo, ya que por medio de ellas se pueden desarrollar actividades de apoyo a la comunidad, o la persona puede recurrir a su organización para solicitar diversos tipos de ayuda.

f. Las organizaciones comunitarias son un espacio generador y acumulador de capital social, que según Lorenzelli (2003), es la “capacidad que tiene un grupo humano de emprender acciones colectivas que redunden en beneficio de todos los sus miembros” (p.1). 
 
 
 
4. Objetivos
 
Esta investigación tiene como objetivo general caracterizar el proceso de Gestión del Conocimiento que se realiza en organizaciones comunitarias que son reconocidas por sus proyectos exitosos.

Los objetivos específicos son los siguientes:

- Identificar las prácticas de generación de conocimiento tácito y explícito en las organizaciones comunitarias estudiadas.

- Describir la forma como las organizaciones comunitarias codifican el conocimiento tácito y explícito.

- Explicar las actividades que las organizaciones comunitarias realizan para transferir el conocimiento, dentro de los miembros de la organización y hacia la comunidad y la sociedad en general.
 
 
 
5. Metodología
 
La Unidad de Análisis de esta investigación es la organización comunitaria y el universo corresponde a cuatro organizaciones comunitarias que han sido ganadoras o que han tenido mención de reconocimiento en el “Premio Cívico por una Bogotá Mejor” en los años 2004 y 2005. Este evento lo realizan la Fundación Corona, la Casa Editorial El Tiempo y Plan Internacional desde el año 1998, con el objetivo de identificar y socializar experiencias exitosas de proyectos sociales llevados a cabo por organizaciones comunitarias. Cada año el premio escoge diez organizaciones finalistas entre más de cien postuladas. Por restricciones de tiempo y de recursos, en esta investigación se decidió trabajar con cuatro organizaciones, aquellas que obtuvieron el primer y el segundo lugar en los premios de los años 2004 y 2005. Sin embargo, no fue posible contactar a la organización ganadora del año 2004 por lo cual se remplazó por otra de las organizaciones finalistas.

Las organizaciones seleccionadas son las siguientes:

- Asociación de Mujeres en Situación de Desplazamiento “YO MUJER”, Localidad Ciudad Bolívar. Primer puesto premio 2005.

- Asociación Juventudes Compartir “ASOJUVENIL”, Localidad Ciudad Bolívar. Segundo puesto premio 2005.

- Corporación para la Integración Comunitaria “LA COMETA”, Localidad Suba. Mención de Reconocimiento premio 2005.
 
- Asociación Popular de Vivienda “RENACER”, Localidad Bosa. Segundo puesto premio 2004.

Está investigación puede clasificarse como exploratoria. Namakforoosh (1998) explica que “el objetivo principal de la investigación exploratoria es captar una perspectiva general del problema” (p.91). Hernández, Fernández y Baptista (1998) aclaran que “los estudios exploratorios se efectúan, normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigación poco estudiado o que no ha sido abordado antes” (p.58). Desde otra perspectiva esta investigación puede clasificarse adicionalmente como no experimental de carácter transversal. Hernández y otros (1998) definen la investigación no experimental como aquella “que se realiza sin manipular deliberadamente variables…… lo que hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos” (p.184). El carácter transversal se refiere a que “se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único” (p.186).

Existen herramientas para diagnosticar las prácticas de la Gestión del Conocimiento en una organización, cuyas metodologías comprenden, según Peluffo y Catalán (2002), el uso de instrumentos como cuestionarios sobre procedimientos, conversaciones, entrevistas, grupos focales, y “análisis de información, datos y cualquier tipo de conocimiento codificado que de cuenta del estado en estudio” (p.72). En esta investigación, en cada una de las organizaciones comunitarias se realizó un encuentro inicial con su representante legal o director para explicar los objetivos del estudio, conocer la organización, determinar el grupo de personas a ser entrevistadas y definir fecha, hora y lugar de la entrevista. Este primer encuentro duró en promedio una hora y media. Posteriormente se llevó a cabo una entrevista en cada organización utilizando un cuestionario de preguntas abiertas, el cual había sido previamente probado y mejorado con otras dos organizaciones comunitarias diferentes a las incluidas en este estudio. El cuestionario, que puede ser consultado en el anexo de este documento, se diseñó en torno a los tres subprocesos propuestos por el modelo de Davenport y Prusak y se utilizaron preguntas abiertas ya que estas son “particularmente útiles cuando no tenemos información sobre las posibles respuestas de las personas o cuando esta información es insuficiente” (Hernández y otros, 1998 p.281). Cada entrevista, que tomó un tiempo entre dos y tres horas, se llevó a cabo en una reunión con uno o más integrantes de la organización – especialmente líderes – , la cual se complementaría con una revisión del conocimiento codificado que existe en la organización (archivos, manuales, sistematizaciones, etc.). El número de integrantes de las organizaciones comunitarias que participaron en la entrevista y en general, de forma permanente durante todo el proceso, fueron los siguientes: en LA COMETA, los dos coordinadores generales y un coordinador de área; en ASOJUVENIL, el representante legal y ocasionalmente la líder que tiene a su cargo la biblioteca; en RENACER solo el representante legal y en YO MUJER la representante legal, una coordinadora de comité y otras dos asociadas.

Una vez realizadas las entrevistas se organizaron y analizaron los resultados combinando la información de las cuatro organizaciones por cada una de las variables estudiadas y elaborando una serie de conclusiones preliminares. Durante el proceso de análisis de la información se hicieron consultas a las organizaciones comunitarias, para verificar algunos datos obtenidos en la entrevista. Con el análisis realizado se obtuvo un documento en borrador que fue presentado a un grupo de profesores y estudiantes de la Maestría en Planificación y Administración del Desarrollo Regional en la Universidad de los Andes, quienes aportaron diversos comentarios para enriquecer el análisis. Este mismo documento en borrador se socializó con las personas que fueron entrevistadas en cada una de las organizaciones comunitarias, con el fin de revisar la información expuesta en el texto. Esto se llevó a cabo en una reunión con cada organización, la cual tomó en promedio una hora y media. Finalmente, se elaboró el documento final incluyendo recomendaciones y propuestas de nuevas preguntas de investigación a partir de los resultados obtenidos.
 
 
 
6. Descripción de las Organizaciones
 
6.1 Asociación Juventudes Compartir “ASOJUVENIL”
 
Ubicada en el barrio Compartir de Ciudad Bolívar, la organización está conformada por 24 asociados entre los 14 y los 28 años. Su misión es construir con niños, niñas, los y las jóvenes de la localidad Ciudad Bolívar, y especialmente del barrio Compartir, espacios de fomento del liderazgo y manejo creativo del tiempo libre a través de formación humana, política, artística y de autogestión, servicios de biblioteca y actividades deportivas, para colaborar en la construcción de sujetos críticos capaces de desarrollar procesos de cambio a nivel individual, familiar y social. En su visión, ASOJUVENIL se proyecta como una Escuela de Acción Política. Sus actividades como grupo comienzan desde 1982 pero solo hasta 1994 se conforman como asociación y obtienen su personería jurídica. Sus principales proyectos actualmente son los siguientes: biblioteca comunitaria, refuerzo escolar para los niños del barrio, talleres de teatro, entrenamiento en microfútbol, formación artística, formación política y humana, y generación de ingresos (van a montar un restaurante escolar y actualmente operan un centro de servicios en el barrio, en donde se realizan pagos de servicios públicos y llamadas a celular, entre otros servicios). La organización es liderada por una Junta Directiva fuerte e influyente de cinco personas elegidas en asamblea por voto secreto, todos ellos relativamente recientes en su nombramiento pero con una larga trayectoria de participación dentro de la organización. Entre ellos mismos se distribuyen la coordinación de sus proyectos y esta tarea se suele asignar como una responsabilidad individual (una persona por proyecto). En este grupo directivo hay dos jóvenes que estudian programas de educación superior y dos más que están en educación media; solo el representante legal no se encuentra en este momento estudiando pero ya completó su educación media.
 
6.2 Asociación de Mujeres en Situación de Desplazamiento “YO MUJER”
 
Con su sede ubicada en el barrio Sierra Morena, Localidad Ciudad Bolívar, YO MUJER inició sus acciones en el 2003 y en enero del 2004 obtuvieron su personería jurídica. Su misión es ayudar integralmente a las mujeres desplazadas y su visión es crecer progresivamente en cobertura y proyectos, luchando para que la sociedad les quite el sello de desplazados. Sus proyectos actualmente son los siguientes: Hogar de Paso para población desplazada en donde viven en forma temporal y rotativa unas 40 personas – en promedio mensual – mientras consiguen un alojamiento permanente, gestión de subsidios para vivienda, comedor comunitario y proyectos productivos (tienen tres iniciativas pero sin presupuesto para iniciarlas: restaurante, venta de refrigerios y confecciones). Los beneficiarios de estos proyectos no son necesariamente las mismas asociadas, que actualmente son 216 mujeres y sus familias. La organización cuenta con una Junta Directiva consolidada, integrada por diez miembros, de la cual dependen cuatro comités de trabajo cada uno de cuatro integrantes. Las mujeres que conforman estos espacios de liderazgo tienen un bajo nivel de escolaridad, incluso la directora solo cursó hasta primero de bachillerato.
 
6.3 Asociación Popular de Vivienda “RENACER”
 
A mediados del año 2001 se inicia un fenómeno de remoción de masa en la zona de Altos de la Estancia, Localidad Ciudad Bolívar. Los pobladores, en lugar de aceptar negociar en forma individual con las entidades del Distrito, se unieron para exigir condiciones dignas de evacuación y reubicación. Crearon entonces un Comité de Damnificados con unas cuantas familias, que en marzo de 2003 se convertiría en la Asociación RENACER, obteniendo rápidamente grandes triunfos frente al Distrito como el pago de un Valor Unitario de Reconocimiento y la autorización – primera organización popular en obtener este privilegio – de comprar un lote en un proyecto de Metrovivienda. Con 168 familias asociadas y ya con sus viviendas construidas en la Ciudadela El Recreo, ubicada en la Localidad de Bosa, su misión es contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de sus asociados y de la comunidad en general que comparte su entorno. Dentro de su visión desean ser reconocidos como una organización abanderada de las comunidades afectadas por fenómenos de Alto Riesgo No Mitigable en la ciudad de Bogotá e incidir en las políticas oficiales en beneficio de los sectores populares. La asociación actualmente tienen tres proyectos: Un comedor comunitario llamado “Reconstruyendo Sueños” para 70 niños, que funciona en el salón comunal con un contrato que el DABS tiene con CAFAM; un programa de agricultura urbana denominado “Jardín Productivo” y un proyecto juvenil llamado “Centro Juvenil Fénix”. El gestor de la creación de RENACER es actualmente su representante legal, quien cursó hasta el quinto año de primaria. Evidenciando una Junta Directiva poco influyente, este líder comunitario promueve y dirige prácticamente todos los proyectos y comités de la organización.
 
6.4  Corporación para la Integración Comunitaria “LA COMETA”
 
Con 18 años de trabajo, LA COMETA tiene como misión brindar espacios de formación a la comunidad, orientándose a la integración comunitaria y la creación de tejido social. Con cuatro áreas de trabajo (Artística, Investigación, Deportes y Comunicación.), despliegan sus actividades en las zonas vecinas su sede, ubicada en el barrio Costa Rica de la localidad de Suba. Actualmente tiene tres proyectos principales: El primero es la investigación “Memoria Histórica y Colectiva, Patrimonial, Turística y Sociocultural de Suba” que ejecuta en unión temporal con la Corporación Síntesis y está financiado por el Fondo de Desarrollo Local de Suba. El segundo es un proceso de alfabetización de jóvenes, adultos y adultos mayores, con la Universidad Nacional Abierta y a Distancia y con la Secretaría de Educación. El tercero es la Escuela de Formación Artística, que es permanente. La visión de LA COMETA es consolidarse como una escuela de formación para niños y jóvenes, tanto en temas artísticos como en temas de investigación social, con reconocimiento en los ámbitos nacional e internacional. Para lograrlo, cuenta con un grupo de cinco líderes que son profesionales o estudiantes universitarios y que dirigen las cuatro áreas de trabajo. Dos de ellos son los coordinadores generales de la organización, los cuales comparten por igual la toma de decisiones institucionales. Aunque hay una Junta Directiva, se puede decir que no está consolidada y tiene baja influencia en la toma de decisiones de la Corporación.
 
 
 
7. Marco Teórico
 
Son diversos los desarrollos conceptuales realizados en torno al “conocimiento” y a los elementos que hacen parte de la Gestión del Conocimiento. Para esta investigación, la identificación del marco teórico se inició con un recorrido por la literatura del Knowledge Management. Se identificaron las definiciones y las propuestas más recurrentes, dejando de un lado temáticas interesantes pero poco pertinentes para los propósitos de este trabajo. Posteriormente, se sintetizó la información para presentarla de manera clara y sencilla en dos secciones. La primera se refiere al marco general de la Gestión del Conocimiento, en donde se proponen dos posibles enfoques de abordar el conocimiento: como un activo estratégico para la competitividad de las empresas y como un bien público indispensable para el desarrollo humano. Se propondrá entonces que la Gestión del Conocimiento en las organizaciones comunitarias puede ser visto desde esta doble dimensión, ya que sus conocimientos deben hacerlas más competitivas pero deben también ser puestos al servicio de la sociedad. En la segunda sección se presenta el modelo de Gestión del Conocimiento utilizado como referencia en esta investigación. Teniendo en cuenta que no se identificó un modelo específico para organizaciones comunitarias, se trabajó con el modelo propuesto por Davenport y Prusak (1998), el cual se despliega en tres subprocesos: Generación, Codificación y Transferencia. Cada uno de estos subprocesos es explicado en la segunda sección del marco teórico, proponiendo elementos en cada uno de ellos para adaptarlo a la realidad de las organizaciones comunitarias.
 
 
 
7.1  Gestión del Conocimiento en la Sociedad del Conocimiento
 
La discusión sobre los procesos de Gestión del Conocimiento se enmarca actualmente dentro de la noción de Sociedad del Conocimiento. A diferencia de la Sociedad de la Información, que se basa en el manejo y difusión de la información y las comunicaciones, la Sociedad del Conocimiento “se centra en la capacidad de innovar y crear valor más rápido en base al conocimiento y a su rápida actualización en diversos ámbitos por medio del aprendizaje” (Peluffo y Catalán, 2002 p.8).

En el marco de la Sociedad del Conocimiento, el conocimiento ha sido abordado al menos desde dos enfoques que pueden considerarse complementarios.

El primer enfoque se concentra en el conocimiento como un activo valioso para las organizaciones, que les permite ser diferenciadas y competitivas en los mercados. Los desarrollos conceptuales se refieren específicamente a cómo las organizaciones empresariales pueden generar y utilizar sus conocimientos en la mejora de sus procesos y sus productos, de tal forma que el conocimiento en sí mismo es un bien privado que puede llegar a ser comercializado en sus propios mercados. En este contexto corporativo la Gestión del Conocimiento puede definirse como “la ejecución de procesos definidos, en una estructura adecuada y con los medios necesarios, para crear conocimiento y difundirlo por toda la organización, a fin de que pueda aplicarse y reutilizarse en el conjunto de los procesos empresariales” (LKS, 2000 p.176).

El segundo enfoque corresponde a la importancia del conocimiento como bien colectivo y pilar para el desarrollo humano. Desde esta visión, cobra importancia dentro del proceso de gestión la acción de transferirlo o compartirlo hacia otras organizaciones o hacia la sociedad en general.

El Banco Mundial en su Informe sobre el Desarrollo Mundial 1998-1999 El conocimiento al servicio del desarrollo, advierte que la diferencia entre los países (y las personas) pobres y ricos no es solo que los primeros tienen menos capital sino que también tienen menos conocimientos y una baja capacidad de generarlos. Por esta razón, propone el Banco que los problemas del desarrollo se enfoquen desde la perspectiva del conocimiento, como una forma para mejorar las condiciones de vida y de elevar los ingresos. Por su parte, la UNESCO en su Informe Mundial para el año 2005 Hacia las Sociedades del Conocimiento, argumenta que el conocimiento es un bien público que “por ser fuente de autonomía y de creación de capacidades, puede ser instrumento decisivo del desarrollo” (p.175), aclarando que el conocimiento es “fuente de poder porque crea un potencial y una capacidad de acción” (p.193). La UNESCO se interesa no por el conocimiento de las organizaciones sino por el de los individuos de la sociedad, y señala que es por medio de la educación la manera en que todas las personas podrán convertir la información en conocimientos.

En este segundo enfoque, la Gestión del Conocimiento es definida por Peluffo y Catalán (2002) como “una disciplina emergente que tiene como objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento tácito (know-how) y explícito (formal) existente en un determinado espacio, para dar respuestas a las necesidades de los individuos y de las comunidades en su desarrollo.” (p.14)

Hovland (2003) advierte que mientras el sector empresarial con ánimo de lucro realiza Gestión del Conocimiento con el fin de mejorar su eficiencia organizacional, medida en productividad y utilidades, en el sector del desarrollo también se desea mejorar la eficiencia pero de cara a reducir la pobreza y a aumentar la incidencia sobre las políticas públicas. Por ejemplo, el Banco Mundial (1999) propone una serie de estrategias de Gestión del Conocimiento para reducir la brecha del conocimiento entre los países: adquisición de conocimientos ya sea provenientes de otros países o por medio de investigación y desarrollo basado en conocimientos autóctonos, absorción de conocimientos especialmente por medio de la educación, y comunicación de conocimientos, usando tecnologías de información y comunicación y asegurando el acceso a las personas pobres.

Teniendo en cuenta que las organizaciones comunitarias se conforman para generar acciones que fomenten el desarrollo de sus integrantes y de su comunidad, y que se encuentran dentro de diversos mercados en las cuales deben ser competitivas para subsistir y tener éxito, en este proyecto de investigación se plantea que es necesario tener una doble visión en la administración del conocimiento realizada por las organizaciones comunitarias: por una parte debe permitirle ser competitiva y por otra, debe ser un proceso que facilite socializar el conocimiento hacia sus comunidades y hacia la sociedad en general, convirtiéndolo en un bien público y contribuyendo así con los procesos de desarrollo comunitario y social.
 
 
 
7.2 El proceso de la Gestión del Conocimiento
 

Desde un enfoque organizacional, Davenport y Prusak (1998) definen conocimiento como “un fluido mixto de marcos de experiencia, valores, información de contexto y discernimiento de expertos que proveen un marco de trabajo para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información [en la organización]” (p.5). Para Nonaka y Takeuchi (1995), el conocimiento puede ser de dos tipos: conocimiento tácito, que corresponde a ideas, intuiciones, modelos mentales, destrezas y otras habilidades que no se pueden simbolizar o representar y que están condicionados por las creencias y el sistema de valores de las personas, y conocimiento explícito, que es el conocimiento que se puede expresar en forma objetiva ya sea con palabras, fórmulas matemáticas y manuales, ente otros posibles. El conocimiento tácito es de carácter personal y difícil de transferir en forma escrita a otras personas, tal como lo sería la destreza para montar una bicicleta, mientras que el conocimiento explícito puede ser transferido con mayor facilidad.

Existen varios abordajes posibles al tema de la Gestión del Conocimiento. El primero es desde el Aprendizaje Organizacional (Organizational Learning), concepto que puede ser definido como “el proceso a través del cual individuos, grupos, equipos, comunidades y la organización aprenden por sí mismos” (Fireston y McElroy, 2004, p.180). Uno de los principales exponentes del Aprendizaje Organizacional es Peter Senge, con su propuesta de Organización Inteligente. Senge (1990) explica que la Organización Inteligente es aquella que tiene una capacidad de aprender más rápido que sus competidores, lo cual se logra dominando cinco disciplinas: Pensamiento Sistémico, para poder ver los problemas desde diferentes ángulos y como parte de algo más complejo; Dominio Personal, de tal forma que cada persona tenga una visión personal y en torno a ella desarrolle procesos de aprendizaje individual; Modelos Mentales, que deben ser identificados para poderlos criticar y superar si es necesario; Visión Compartida, para motivar y unir a las personas en torno a una aspiración común de largo plazo; y Aprendizaje en Equipo, realizado a través del diálogo, a partir de la idea que “si los equipos no aprenden, la organización no aprende” (Senge, 1990, p.20).

Nonaka y Takeuchi (1995) diferencian la Gestión del Conocimiento y las teorías del Aprendizaje Organizacional, argumentando que el Aprendizaje Organizacional no tiene como punto de vista que el aprendizaje es el desarrollo del conocimiento y que suelen usar la metáfora del aprendizaje individual, sin trabajar un enfoque relacionado al aprendizaje organizacional. Calaveri (2004) explica que en la teoría de la Aprendizaje Organizacional no se menciona el conocimiento o no le dan un significado importante. Advierte que el Aprendizaje Organizacional se orienta al cambio y la adaptación de la empresa, sin que el conocimiento sea el foco de su teoría. Sin embargo, Calaveri propone que Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Organizacional son dos enfoques que buscan aumentar el capital intelectual y la capacidad humana para desarrollar acciones efectivas, que son complementarias y que pueden integrarse en un mismo marco de trabajo1.

Un segundo abordaje es el de Nonaka y Takeuchi (1995), quienes proponen un modelo denominado Creación del Conocimiento Organizacional, definiéndolo como “la capacidad de una empresa de crear un nuevo conocimiento, diseminarlo a través de toda la organización e incorporarlo en sus productos, servicios y sistemas” (p.3). Nonaka y Takeuchi proponen cinco fases en su modelo: Compartir el Conocimiento Tácito, lo cual se realiza en un equipo de trabajo y se logra por medio de observación directa, descripción oral, imitación, ejecución común, experimentación y comparación; Crear Conceptos, es exteriorizar el conocimiento con palabras fáciles de entender; Justificar Conceptos, es evaluar el concepto frente a su valor y su viabilidad; Elaborar un Prototipo, consiste en una representación tangible del concepto; Transferir el Conocimiento, que corresponde a compartir el conocimiento al interior y al exterior de la organización.

Un tercer abordaje es el de Sveiby (1997), quien plantea que los conocimientos constituyen activos intangibles que pueden ser valorados en dinero y llevados a los estados financieros de la empresa. Estos activos intangibles pueden ser de tres tipos: Competencias de los empleados, definidas estas como la combinación de conocimientos explícitos, habilidades, experiencias y juicios de valor; Estructura Interna de la organización, que corresponde a cultura organizacional, patentes, modelos, conceptos y sistemas administrativos; y Estructura Externa, referidas a relaciones con clientes y proveedores, así como marcas registradas y la imagen de la compañía. En este marco, la Gestión del Conocimiento se orienta a desarrollar y utilizar las competencias de los empleados, a fortalecer la estructura interna para facilitar la transferencia de conocimientos y a mejorar la eficiencia y la efectividad de las estructuras externas para maximizar los activos de conocimiento.

El cuarto abordaje es el modelo de Davenport y Prusak, que plantean un modelo que se despliega en tres subprocesos: Generación, que se logra ya sea creando el conocimiento al interior de la organización o trayéndolo de fuera; Codificación, que corresponde a explicitar o a manejar el conocimiento tácito; y Transferencia del conocimiento al interior de la organización.

Los anteriores cuatro enfoques son algunos de los más reconocidos y trabajados por la literatura del tema. Sin embargo, estos modelos han surgido en el contexto de las empresas privadas con ánimo de lucro y ninguno de ellos es específico para aplicar en las organizaciones comunitarias2.

Teniendo en cuenta que esta investigación no tiene como objetivo construir un marco teórico que combine diversos enfoques, sino que trata de explorar las prácticas de las organizaciones asociadas a su Gestión del Conocimiento, se decidió utilizar el modelo de Davenport y Prusak ya que son autores reconocidos y ampliamente referenciados, con un modelo genérico y fácil de comprender. Hay que advertir sin embargo, que se generan algunas limitaciones en esta investigación, al aplicar en organizaciones sin ánimo de lucro basadas en trabajo voluntario, un modelo diseñado principalmente para empresas comerciales. Estas limitaciones se intentan superar por medio de una adaptación que se hace del modelo, adaptación que se realizará explicando para cada punto teórico, la forma en que éste se aplicaría en las organizaciones comunitarias.


1. Fireston y McElroy (2004) sugieren que las diferencias entre Aprendizaje Organizacional y Gestión del Conocimiento se deben más que todo a que éste último tiene su propio origen en el desarrollo de las TIC.
2. El tema más cercano a la Gestión del Conocimiento y que ha sido trabajado en las organizaciones comunitarias es el de la Sistematización de Experiencias. Sin embargo, desde el acerbo conceptual del Knowledge Management, la Sistematización de Experiencias puede ser vista como una práctica dentro de la Gestión del Conocimiento y de esta forma será asumida más adelante en este marco teórico.
 
 
 
7.2.1 Generación del Conocimiento
 

Proponen Davenport y Prusak que el conocimiento se puede generar de seis formas:

 

Adquisición: esta forma de generación no significa crear un nuevo conocimiento sino adquirirlo desde otra organización, por ejemplo cuando una empresa compra a otra o cuando se contrata a alguien que lo tiene. La aplicación de este concepto en el caso de las organizaciones comunitarias significa que la adquisición del conocimiento podría ser llevada a cabo al menos con las siguientes actividades: recibir capacitación, asesoría o acompañamiento por parte de agentes externos, ya sean personas, instituciones educativas, organizaciones no gubernamentales o cualquier otro tipo de entidad; y vincular expertos contratados o como voluntarios, para que trabajen en la organización.

Renta: consiste en realizar una alianza con una institución de investigación de tal forma que a cambio de un apoyo financiero, los resultados sean usados comercialmente por la compañía. Aunque es una figura que puede resultar extraña en las organizaciones comunitarias, puede llegar a presentarse si existieran convenios con universidades de tal forma que los resultados de estas investigaciones fueran usadas por la organización. La organización comunitaria cofinanciaría parte de la investigación – por ejemplo con trabajo de algunos de sus integrantes – aunque se entiende que puede haber un financiador externo.

Recursos dedicados: corresponde a la creación de grupos de trabajo al interior de la empresa dedicados exclusivamente a la generación de conocimientos, tal como un departamento de investigación y desarrollo. En una organización comunitaria puede ser traducido como la existencia de un grupo de personas que se dedica de manera permanente a realizar estudios de interés para la organización y cuya existencia es independiente de la ejecución de estudios o investigaciones – por ejemplo diagnósticos – que hagan parte de proyectos cofinanciados o contratados con la organización.

Fusión: corresponde también a grupos de trabajo formales pero de manera temporal y con diferentes puntos de vista sobre el mismo tema, conformados por personas que tienen diversos talentos y experiencias que se unen para resolver un problema complejo específico. En la organización comunitaria, la fusión puede ocurrir por medio de equipos de trabajo creados para evaluar el desempeño de los proyectos o actividades de la organización, así como con equipos de trabajo para diseñar proyectos.

Adaptación: consiste en generar conocimientos que le permitan a la organización adaptarse a su entorno cambiante por medio de procesos de construcción colectiva de conocimientos al interior de la organización a partir de la experiencia y los talentos del grupo, así como de la experiencia obtenida en los éxitos y los fracasos. Esta construcción colectiva de conocimientos puede darse dentro de la organización comunitaria con actividades de sistematización de experiencias, que puede ser definida según la propuesta de Jara:

Sistematizar experiencias significa entonces entender por qué ese proceso se está desarrollando de esa manera, entender e interpretar lo que está aconteciendo, a partir de un ordenamiento y reconstrucción de lo que ha sucedido en dicho proceso. Por lo tanto, en la sistematización de experiencias, partimos de hacer una reconstrucción de lo sucedido y un ordenamiento de los distintos elementos objetivos y subjetivos que han intervenido en el proceso, para comprenderlo, interpretarlo y así aprender de nuestra propia práctica. (Jara, 2001, p. 2)

Redes: se refiere a grupos de personas dentro de una misma organización, pero con frecuencia de diferentes áreas de trabajo, que comparten sus experiencias y resuelven problemas juntos ya sea reuniéndose físicamente o contactándose con ayuda de tecnologías de información y comunicación. Muchos de estos grupos comienzan de manera informal conformados voluntariamente por personas que comparten los mismos intereses, llegando posteriormente a formalizarse de tal forma que son integrados a la estructura organizacional. En las organizaciones comunitarias el encuentro entre los asociados para discutir y solucionar problemas comunes se facilita si se comparten tiempos y espacios adicionales a los de ejecución de sus actividades y proyectos. Frecuentar lugares formales de encuentro tal como sedes o salones comunales, así como lugares informales como parques o cafeterías, posibilitan la conversación de los asociados en torno a temas de interés para la organización.

Para complementar las seis formas de generación de conocimientos desarrolladas por Davenport y Prusak, se propone un elemento adicional que hace referencia a la capacidad de los integrantes de la organización de buscar y obtener la información que requieren, como asunto básico en la generación de aprendizajes. Refiriéndose a la Economía basada en el Conocimiento y el Aprendizaje, plantean Peluffo y Catalán que “más que contar con conocimientos o productos de innovación tecnológica, lo importante es poseer competencias claves como la capacidad de aprender, de incorporar conocimiento nuevo” (p.10) Peluffo y Catalán enumeran algunas competencias requeridas en las personas, como la comprensión de lectura, la capacidad de analizar y el pensamiento creativo. En este mismo sentido, la UNESCO (2005) afirma que “una de las competencias necesarias para aprender a aprender es la capacidad para buscar, jerarquizar y organizar la información omnipresente que hallamos principalmente –aunque no exclusivamente – en Internet. Este es el objetivo de la information literacy1, sin la cual es difícil hablar de sociedades” (p.77). En este sentido, es interesante conocer dentro de la organización comunitaria la forma como sus integrantes buscan información en del desarrollo de sus actividades, más específicamente para el diseño y la implementación de sus proyectos.


 1. Este concepto es usualmente traducido como alfabetización informacional o manejo informacional. 
 
 
 
7.2.2 Codificación del Conocimiento
 
Codificar el conocimiento de la organización es colocarlo de tal forma que sea asequible y de fácil comprensión para quién lo necesita, por ejemplo en un documento escrito como un manual o un plan de tareas. Como el conocimiento tácito es difícil de codificar, Davenport y Prusak sugieren al menos tres formas de hacerlo. La primera de ellas se refiere a identificar quién tiene el conocimiento y hacerlo ubicable para interactuar con él cuando sea necesario. Por ejemplo, se pueden crear “mapas de conocimientos”, que son inventarios o guías (en gráficas o listas) que permite mantener un registro de las personas que tienen conocimientos, así como también documentos y bases de datos con información relevante. Con este instrumento, cuando la organización se enfrenta a una necesidad de información o de conocimientos, ubica en su mapa de conocimiento a las personas que saben del tema, para consultarlas o incluso reunirlas en un grupo de trabajo. La segunda forma de codificar el conocimiento tácito son las narrativas orales, las cuales tiene la ventaja de generar mayor aceptación y facilidad de entendimiento por las personas que los reciben. La tercera forma es incorporarlo en los procesos o productos de la organización, acción que van haciendo las personas en la tarea de diseño. Insisten Davenport y Prusak que la codificación permite la permanencia del conocimiento en la organización, que de otra manera solo existiría al interior de la mente de los individuos, y que representarlo o incorporarlo es la forma de compartirlo, almacenarlo, combinarlo y manipularlo de diversas formas.

A partir de las definiciones planteadas por Davenport y Prusak, se puede proponer que en las organizaciones comunitarias la codificación del conocimiento tácito y explícito ocurre en las siguientes actividades: Formulación escrita y participativa de proyectos, en donde se reflejen dentro de la estrategia y actividades del proyecto los aprendizajes que la organización ha tenido en experiencias previas; documentación de las actividades de los proyectos, que corresponde a textos que van incorporando información en la marcha como insumos para generación de conocimientos mediante los procesos de evaluación y sistematización; existencia de narrativas orales sobre la historia de la organización, reconociendo que estas narrativas van incorporando información y conocimientos que dan cuenta de los valores y los aprendizajes de la organización; manejo de archivos físicos y digitales, tal como serían cartas, circulares y todo tipo de documento escrito que registra información y conocimientos desarrollados por la organización; modelos de trabajo diseñados, como los protocolos de atención a beneficiarios o las metodologías de trabajo que se establecen para ciertos grupos poblacionales; existencia de instrumentos formales o informales similares a los mapas de conocimiento, como podrían ser un directorio de integrantes de la organización y un archivo de contactos o tarjetero que de cuenta de los personas externas que se relacionan con la organización; esquemas de trabajo en grupo para definir normas y reglamentos de la organización, de tal forma que permita incorporar en ellas apreciaciones de diversos integrantes de la organización; y modo en que realizan la planeación estratégica de la organización, reconociendo que la participación de varios integrantes de la organización en este proceso permitirá incorporar en el plan los conocimientos que cada uno de ellos ha generado.
 
 
 
7.2.3 Transferencia del Conocimiento 
 
Davenport y Prusak advierten que la Gestión del Conocimiento busca fortalecer el proceso de intercambio cotidiano e informal de conocimientos tácitos y explícitos, haciéndolo formal e intencionado, de tal forma que se aumente la cantidad de conocimientos transferidos y que además, se utilicen. Una forma de realizar la transferencia del conocimiento es rotar a la gente en sus puestos de trabajo, o meterlos y sacarlos de recursos dedicados, o combinando en los puestos de trabajo a expertos con aprendices, lo cual además permitirá una transferencia generacional de los conocimientos. Advierten los autores que mientras que el conocimiento explícito se puede almacenar en documentos y bases de datos que pueden ser accedidos desde cualquier lugar y momento, la transferencia del conocimiento tácito requiere necesariamente de contactos personales, por lo que argumentan que la tecnología debe ser usada para poner en contacto directo a las personas con el fin de que se pueda transferir el conocimiento tácito, pero no para tratar de explicitar y almacenar el conocimiento tácito. A partir de estas ideas, se propone que en las organizaciones comunitarias la transferencia del conocimiento puede darse en acciones como las siguientes: trabajo combinado entre personas de mayor experiencia y de menor experiencia, de tal forma que para hacer una tarea participe un miembro de la organización que tenga conocimientos sobre el tema, junto con un integrante con menos experiencia a manera de aprendiz; entrenamientos internos realizados por los mismos integrantes de la organización, por ejemplo cuando uno de ellos asiste a una capacitación y luego da charlas a sus compañeros sobre los temas aprendidos; procesos de inducción a nuevos integrantes de la organización, para que identifiquen con mayor facilidad la información y los conocimientos que existen dentro de la organización; facilidad de acceso de los integrantes de la organización a los archivos institucionales, para que ante una iniciativa de cualquier miembro, este pueda recurrir a la información y a los conocimientos codificados que reposan en tales archivos; realización de empalmes cuando hay cambio de directivos, de tal forma que la información y los aprendizajes adquiridos por los directivos que van de salida, sean presentados de una manera organizada a las personas que llegan a asumir sus papeles.

Tendiendo en cuenta que esta investigación valora la transferencia de conocimientos no solo entre los miembros de la organización sino que también desde estos hacia la comunidad y la sociedad, es necesario incluir en este tercer subproceso una dimensión de socialización de los aprendizajes hacia el exterior de la organización, lo cual hace referencia a conocimientos que pueden ser divulgados por medio de documentos de sistematización de experiencias, o a través de reuniones con la comunidad, programas radiales, periódicos comunitarios y páginas Web, entre otros medios posibles. De igual forma, la socialización y el intercambio de conocimientos con otras organizaciones se vuelven procesos claves para el logro de sus objetivos, asunto que se logra con mayor facilidad participando en procesos de alianzas y redes organizacionales.

Para concluir esta segunda sección del marco teórico, es necesario advertir que hay actividades que pueden ser de dos o hasta de los tres subprocesos, pero que en esta presentación se han ubicado en solo uno de ellos. Por ejemplo considere un grupo de trabajo que está reunido escribiendo un proyecto: en esta actividad hay generación de conocimiento bajo el esquema de fusión, transferencia de conocimientos entre los miembros del equipo al discutir sobre el proyecto, y codificación de conocimientos, que quedan incorporados en el diseño del proyecto.
 
 
 
8. Resultados
 
En este capítulo se van a presentar los resultados de la investigación en cuatro secciones. En la primera se abordan los aspectos generales de la Gestión del Conocimiento, tal como el entendimiento de este concepto y el reconocimiento de su importancia dentro de la organización. En la segunda sección se describen los elementos que conforman la generación de conocimientos en torno a las seis modalidades propuestas por Davenport y Prusak: adquisición, renta, recursos dedicados, fusión, adaptación y redes. Adicionalmente se hará una descripción de la forma como los integrantes de la organización buscan y obtienen la información que requieren. La tercera sección comprende las características de la codificación de conocimientos, específicamente lo referido a procesos de documentación de actividades y proyecto, existencia de historias y narrativas sobre la organización, manejo de archivos, modelos de trabajos diseñados por la organización, existencia de instrumentos similares a los mapas de conocedores, esquemas de trabajo para definir normas y forma en que hacen la planeación. Finalmente, la cuarta sección abarca los elementos estudiados en torno a la transferencia de conocimientos: existencia de trabajo combinado entre personas de mayor y menos experiencia, entrenamientos internos realizados por los integrantes de la organización, procesos de inducción a nuevos miembros, facilidad de acceso a los archivos institucionales, mecanismos de empalme a directivos, participación en redes y alianzas, publicaciones, realización de encuentros comunitarios para compartir aprendizajes y uso de medios de comunicación para divulgar información.

En general, en esta investigación los líderes de las organizaciones comenzaron con un poco de prevención frente al proceso por el tiempo que esto les iba a demandar y la poca claridad de los beneficios que les traería. Sin embargo, todos decidieron iniciar y en el camino fueron aumentando el interés sobre el tema. Las agendas personales de los participantes, en las que se combina tiempo para la organización comunitaria y tiempo para las actividades laborales o el estudio, dificultó la concertación de las reuniones aunque finalmente se cumplió todo el proceso planificado. Durante las entrevistas, realizadas sin usar grabadora de audio o de video, hubo mucha colaboración y un ambiente de confianza que permitió profundizar con tranquilidad en las preguntas del cuestionario.
 
 
 
8.1 Aspectos generales de la Gestión del Conocimiento
 
En esta sección se visualiza un panorama general de la familiaridad que tienen las organizaciones con el concepto de Gestión del Conocimiento y de la importancia que le dan a dicho proceso. Se parte del supuesto que un tema considerado como importante está en la agenda de la organización y posiblemente es explícito en un plan de trabajo.

Las organizaciones que fueron entrevistadas no conocen el concepto de Gestión del Conocimiento o lo relacionan con la idea de “conseguir algo”, ya que lo pueden estar asociando con la noción que tienen de gestión de recursos, entendido en su medio como el conseguir dinero para los proyectos. ASOJUVENIL plantea que la Gestión del Conocimiento “tiene que ver con la forma como el ser humano gestiona cosas para recibir información”, mientras que YO MUJER dice que es “tener conocimiento de en dónde se puede hacer gestión, para no tocar las puertas equivocadas”. Por su parte RENACER y LA COMETA afirmaron no saber de qué se trata el tema. El no tener ideas claras de lo que significa la Gestión del Conocimiento, no significa que no desarrollen acciones relacionadas con este proceso, pero sí implica que en la organización no exista un reconocimiento formal o explícito de la importancia del tema y que por ende, no defina acciones sistemáticas para su desarrollo. Esto se constató al intentar identificar, sin mucho éxito, actividades relacionadas con la generación, codificación o transferencia de conocimientos dentro de la planeación de la organización, no sin antes aclarar previamente a los entrevistados su definición.

Las organizaciones estudiadas poseen al menos una misión y una visión, así como planes de acciones anuales, pero no poseen un plan estratégico de mediano o largo plazo. Sin embargo, no deja de llamar la atención que a la fecha de las entrevistas – abril –, excepto RENACER, las demás organizaciones manifestaron que el plan anual no lo tenían escrito pero si definido en apuntes dispersos o en la memoria de los líderes, y que lo estaban preparando para presentarlo a su respectiva Asamblea de Asociados.

Luego de explicar a las organizaciones en qué consiste la Gestión del Conocimiento, ASOJUVENIL, RENACER y LA COMETA la relacionaron con sus intenciones de capacitación a los miembros de la Junta Directiva y a los asociados, mientras que YO MUJER lo vinculó con la participación que hacen en las investigaciones y tareas que desarrollan las Universidades que las apoyan, como la Javeriana y la Universidad Nacional. Esta relación entre Gestión del Conocimiento y el “recibir capacitación” sugiere una tendencia en las organizaciones encuestadas a considerar que el conocimiento que requieren está afuera, más que al interior de la organización en sus mismos integrantes. Esto puede ser explicado desde dos causas. De un lado están los tradicionales procesos de fortalecimiento que ofrecen entidades públicas y privadas a estas organizaciones, basados en capacitaciones ofrecidas por especialistas externos y en donde se da prioridad a la entrega de información por parte del formador. De otro lado, la sistematización de experiencias para generar aprendizajes de la propia experiencia no es una práctica arraigada aún en la cultura de estas organizaciones, tal como se verá más adelante, cuando se presenten los resultados de la adaptación como una modalidad de generación de conocimientos.

Al preguntarles sobre los temas en los cuales desean aumentar sus conocimientos, todas ellas demuestran claridad y firmeza en sus intereses. Un asunto en el que todos coinciden es el interés en mejorar sus habilidades en la gestión de proyectos, pero en particular, cada uno desea profundizar en temáticas que se relacionan directamente con sus actividades actuales. A pesar de la convicción con la que manifiestan sus intereses, estos deseos de aumentar conocimientos parecen no ser prioritarios para las organizaciones comunitarias, ya que solamente RENACER menciona en su Plan Anual sus temas de capacitación, mientras que en las demás organizaciones no hay documentos que soporten estas intenciones de formación ni las estrategias para lograrlo. Capacitarse es un asunto del que se habla en reuniones en las que no siempre se escriben actas, y cuando se hace, no queda registrado.

En resumen, las organizaciones comunitarias no tienen una noción sobre la Gestión del Conocimiento y la relacionan especialmente con capacitarse en temas prácticos de su interés. La capacitación la consideran como un asunto de importancia pero el no tener una cultura de planeación formal, más allá de un plan anual elaborado para cumplirle a la Asamblea de Asociados, implica que en la mayoría de los casos no tengan previstas estrategias para capacitarse en los temas que reconocen necesitar.
 
 
 
8.2 Generación de conocimientos
 
En esta segunda sección se van a abordar las seis modalidades de generación de conocimientos que se proponen en el modelo de Davenport y Prusak, indagando por los elementos que se definieron para cada una de ellas. Posteriormente se abordará el cómo los integrantes de la organización buscan y obtienen información.

La primera modalidad es la adquisición de conocimientos, que se observó en los temas de capacitación, asesoría y acompañamiento, y en la vinculación de expertos. En cuanto a la capacitación, es interesante conocer cómo las organizaciones comunitarias buscan la capacitación que requieren, en qué temas lo hacen, con cuáles entidades se capacitan, cómo deciden qué integrantes asisten, cuáles de sus integrantes se capacitan con más frecuencia, y cómo replican los aprendizajes dentro de la organización.

Se encontró que las organizaciones no suelen buscar la capacitación que requieren sino que asisten con preferencia a aquellas que se ofrecen sin ningún costo, práctica incluso que a algunas personas se les dificulta por el costo que les implica el transporte desde su residencia hasta el lugar de los cursos. La razón que argumentan es que no tienen el dinero para pagar los costos de la capacitación y que solo estarían dispuestos a hacer este esfuerzo si consideran que el curso tiene una altísima relación con sus intereses. Se identificaron solo dos casos en donde la organización ha pagado por una capacitación en los últimos años: ASOJUVENIL envió a su director a un diplomado en Gerencia Social Comunitaria ofrecido por la Alcaldía Mayor y la Universidad Javeriana; y un grupo del área artística de LA COMETA pagó de su propio bolsillo las inscripciones para participar en talleres dentro del más reciente Festival Iberoamericano de Teatro realizado en Bogotá.

No disponer de los recursos económicos para acceder a las capacitaciones deseadas y estar dependiendo de la oferta gratuita del mercado, sugiere que las organizaciones tienen fuertes limitaciones para adquirir conocimientos sobre lo que ellas consideran más necesario. Esta idea se fortalece al revisar los temas en los cuales son capacitados y su relación con los temas en los que se quieren capacitar.

Aunque ASOJUVENIL manifiesta el deseo de asistir a capacitaciones sobre contabilidad y manejo financiero, así como de gestión integral de planes, programas y proyectos, durante el último año, solo algunos de sus integrantes recibieron formación por parte del Instituto Distrital de Cultura y Turismo en temas como Teatro y Danza. Las líderes de YO MUJER desean aprender más sobre contabilidad, derechos humanos y políticas públicas. Sin embargo al mes de abril de 2006 no habían participado en cursos de formación aunque advierten que en el 2005 realizaron un largo proceso de formación con la organización Casa de la Mujer, el cual cubría diversos temas como autoestima, duelo, valores y empoderamiento. Es necesario anotar que la asociación también ha recibido diversos talleres por parte de entidades como el Programa Mundial de Alimentos y ACNUR. En LA COMETA, que expresan su interés en aprender sobre temas de investigación, recibieron una capacitación en alfabetización por ofrecimiento de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD e ingresaron a una cátedra sobre Educación en Derechos Humanos ofrecida por la Defensoría del Pueblo. Por su parte en RENACER, que busca formar a sus integrantes en liderazgo y en propiedad horizontal, en el último año el representante legal participó en un diplomado que CAFAM hizo sobre Gerencia de Comedores Comunitarios. RENACER presenta un gran dinamismo frente a los procesos de capacitación: los jóvenes han recibido formación en resolución de conflictos por parte de la ONG Asociación de Trabajo Interdisciplinario ATI, unas 20 personas han recibido capacitación del Jardín Botánico en agricultura urbana – no por una oferta específica sino por una propuesta que hicieron en conjunto dentro de la Mesa de Seguridad Alimentaria de la localidad –, recibieron de la ONG “Cielo en Tierra” una formación en temas de valores y familia y un par de meses después de realizada la encuesta de esta investigación, habían iniciado el proceso de formación en propiedad horizontal que habían programado en su plan anual.

La diferencia entre lo que desean aprender y la capacitación que reciben gratuitamente – o la que no reciben – deja al menos dos preguntas: ¿La oferta de capacitación pública y privada no responde a las necesidades de las organizaciones? y ¿La oferta es completa pero las organizaciones no saben dónde encontrarla o cómo acceder a ella, o es que la oferta está tarifada lo cual impide su participación? El estudio de Chaparro (2002) encontró que en Bogotá la correspondencia entre la oferta y la demanda de servicios de información, capacitación, acompañamiento, asesoría y financiación para las organizaciones sociales es de apenas el 20%, explicando que “los contenidos [de la capacitación] son valorados por lo general, como poco prácticos y repetitivos, mientras que los procedimientos de acceso a la oferta se consideran complicados, desgastantes, excluyentes y descoordinados a nivel de las entidades públicas” (p.92). Si se desea un proceso de Gestión del Conocimiento que realmente impacte positivamente a la organización comunitaria, es necesario ofrecerles de manera integral, coordinada y asequible la capacitación que requieren, con contenidos y metodologías apropiadas a sus necesidades y realidades. Esta no es una idea nueva y la Alcaldía Mayor de Bogotá ha venido adelantando acciones en este sentido, como lo es el diseño de una Escuela de Gestión Social y Territorial institucionalizada dentro del actual plan de desarrollo de la ciudad como Escuela de Participación. La idea de fondo de esta iniciativa es certificar la calidad y coordinar la oferta de formación, asegurando que esta trascienda la simple y tradicional cátedra transmisora de información, con metodologías que partan del diálogo de saberes con los participantes. El reto de la calidad pero sobre todo el de la coordinación es complejo por la multitud y diversidad de entidades que la ofrecen, tal como se evidenció en esta investigación: Universidades públicas y privadas, entidades distritales, entidades multilaterales, cajas de compensación y organizaciones no gubernamentales.

Sobre la forma de definir quiénes asisten a una capacitación, en las organizaciones que tienen Juntas Directivas consolidadas son estas las que deciden qué asociado participa en un curso, identificando aquellas personas con el perfil indicado, con el interés y con el tiempo necesario, de tal forma que si es necesario la Junta – o en algunos casos la Asamblea – realiza una votación para tomar la decisión sobre quién asiste. En las organizaciones con Juntas Directiva de baja influencia, el proceso de decidir es concertado entre los interesados en el curso, poniéndose de acuerdo entre ellos mismos. De cualquier manera, se encontró un panorama similar en todas las organizaciones entrevistadas: son pocas y con frecuencia las mismas personas las que se capacitan, generalmente las integrantes de la Junta Directiva y los líderes. La intuición sugiere que entre más personas se capaciten en la organización, se tienen más posibilidades de adquirir conocimientos. Sin embargo, generar conocimientos para la organización no necesariamente depende de cuántos integrantes se capaciten o con qué frecuencia lo hagan, puede ser más bien que se determina en relación a las competencias que haya en ellos para transferir lo aprendido hacía los demás integrantes de la organización y codificarlo al integrarlo en procesos y formas de trabajo de la misma. ¿Es mejor una o dos personas que siempre se capacitan pero que incorporan lo aprendido en los procesos y proyectos de la organización, o muchas que se capacitan pero que no logran mejorar el desempeño de la organización con los nuevos conocimientos adquiridos? En todas las organizaciones los que asisten a las capacitaciones asumen el compromiso de replicar los aprendizajes a sus demás compañeros aunque es un asunto de buena voluntad, ya que no hay un esquema formal para exigírselos. Las organizaciones declaran que se hacen réplicas internas de los aprendizajes, pero estas se limitan a comentarios o charlas dentro del grupo de líderes. Algunos manifiestan que estas réplicas son abiertas para todos los miembros de la organización, pero son muy pocos los que asisten.

De forma complementaria a las capacitaciones, la adquisición de conocimientos también se presenta recibiendo asesoría y acompañamiento por agentes externos, asuntos que son personalizados y específicos a la realidad de cada organización. La revisión de los procesos de asesoría y acompañamiento en las organizaciones estudiadas muestra que éstas la reciben en diversos escenarios: un socio fundador se las ofrece de manera voluntaria, las tienen dentro de las capacitaciones, se las ofrece una Universidad en el contexto de una investigación o una práctica profesional, la reciben por parte de una ONG o en el marco de un contrato en el que participan. De cualquier forma, al igual que las capacitaciones, la asesoría y el acompañamiento son asumidas sin que implique un desembolso de dinero para la organización.

Las organizaciones más antiguas reciben asesorías gratuitas de algunos de sus socios fundadores, como en el caso de ASOJUVENIL y LA COMETA. Esta última cuenta con el apoyo permanente de la Facultad de Bellas Artes de la Universidad Pedagógica – en esta institución estudian algunos de los líderes de la organización – así como con una ONG con la que está ejecutando un proyecto financiado por el Distrito. Por su parte, YO MUJER es la entidad que más acompañamiento recibe: Universidad Javeriana, Programa de Atención a Población Víctima del Desplazamiento Forzado de la Universidad Nacional, Casa de la Mujer y Fundación Manos Creadoras. RENACER está siendo acompañada en los temas administrativos desde antes de su conformación por la Asociación de Trabajo Interdisciplinario ATI. También obtiene apoyo permanente de CAFAM que es el contratista del comedor comunitario que opera en el salón comunal y del Jardín Botánico en el proyecto de agricultura orgánica, asunto en el que también participa la Universidad de la Salle.

En general se percibe que la asesoría y el acompañamiento externo sin costo es vital para estas organizaciones, ya que este suple su carencia de personal profesional y las limitaciones de recursos económicos. Ahora bien, el efecto dentro de la organización puede ser diferente si es que la asesoría y el acompañamiento está o no asociado a un proceso de capacitación. Cuando está asociado, se puede pensar que se complementan y que los participantes además de adquirir conocimientos los están aplicando – codificando – en forma simultanea dentro de actividades, procesos o proyectos específicos de la organización. Cuando no lo está, parecen convertirse en ayudas asistenciales que no necesariamente permiten la adquisición de conocimientos. Tal es el caso de la entidad que les ayuda a formular un proyecto pero no les enseña a hacerlo, o de la que les consigue donaciones pero no les enseña a buscarlas.

Los procesos de asesoría y acompañamiento no están produciendo documentos escritos para las organizaciones, excepto los rigurosamente exigidos si hay contratos de por medio, los informes que se presentan a las Asambleas y las breves y ocasionales menciones en actas de algunas reuniones en donde se habla del tema. Esto genera un vacío en la codificación del conocimiento y es una limitante para la réplica de los aprendizajes adquiridos. Por ejemplo en un curso sobre planeación estratégica, en donde además se acompaña a los participantes en la elaboración o reformulación del plan institucional, se está aprendiendo y el plan diseñado está incorporando estos conocimientos. Sin embargo, aunque el conocimiento ha quedado codificado en el plan estratégico escrito, la no documentación del proceso facilita perder la memoria institucional de cómo se realizó la tarea y de cómo se superó la brecha que existe entre teoría y práctica, limitando una réplica mejorada de dicho proceso en el futuro. De cualquier forma este tipo de ayudas en muchas ocasiones son necesarias para que la organización sobreviva y la participación de sus integrantes en estos acompañamientos les permite adquirir conocimientos desde la práctica y el contacto con el personal profesional.

Finalmente, las organizaciones comunitarias no contratan ninguna clase de experto, excepto al contador, en el caso en que no lo consigan sin costo, como YO MUJER que cuenta con el servicio voluntario del contador de Casa de la Mujer. No contratan a nadie más, como es evidente, porque no tienen el dinero para hacerlo, manifestando que si tuvieran los recursos vincularían expertos para algunas labores específicas. Ninguna de las organizaciones tiene una estrategia formal para vincular voluntarios profesionales, lo cual es una oportunidad perdida de tener contacto frecuente con personas especializadas en ciertos temas, aunque hay que reconocer que identificar, vincular y mantener voluntarios no es tarea fácil para una organización comunitaria. Habría que indagar si las organizaciones comunitarias conocen entidades con programas para la gestión de voluntariado profesional y si estos servicios se ajustan a sus necesidades.

El resumen, el tema de adquisición en la generación de conocimientos es un asunto pasivo que depende de la oferta de servicios gratuitos de capacitación, asesoría y acompañamiento Pero entonces ¿Cómo es que los líderes van adquiriendo los conocimientos que la organización necesita? Faltaría analizar una forma adicional de adquisición de conocimientos que se da en los contactos que tiene la organización con su entorno: visitas a instituciones, reuniones con otras entidades, participación en redes y alianzas en donde se comparten conocimientos. Estos contactos deben generar información abundante y variada que al ser traída la interior de la organización permiten que se conviertan en una parte del conocimiento que ellos requieren. Sin embargo, la información y el conocimiento adquirido en estos espacios de trabajo con otras organizaciones ¿Corren con la misma suerte que lo aprendido en las capacitaciones, de tal forma que son unos pocos líderes los que participan y que luego no lo logran replicarlo al interior? ¿Son aprendizajes más pertinentes que los obtenidos en las capacitaciones y esto permite que se incorporen – codifiquen – con mayor facilidad a la organización? En este sentido, la teoría desarrollada por Davenport y Prusak no es suficiente para explicar cómo es la adquisición de los conocimientos en las organizaciones comunitarias.

La segunda modalidad de generación de conocimientos es la renta. Esto tiene que ver con alianzas que la organización realice para que otras entidades – tal como Universidades - desarrollen para ellas investigaciones de su interés. Como se esperaba, se encontró que esto no ocurre, ya que no se sienten animadas o interesadas a hacerlo, o no saben que esto es posible de hacer. De todas formas manifiestan que sí sería conveniente para ellas realizarlo y quisieran intentarlo. La generación de conocimientos por medio de renta puede ser una forma valiosa de generar conocimientos y de aprovechar su relación con las universidades, muchas veces pasiva y limitada a un campo de práctica profesional para los estudiantes. Sin embargo se evidencia poca familiaridad de las organizaciones comunitarias con este tema, lo cual limita las opciones de visualizarlo para hacer una solicitud o una propuesta. ASOJUVENIL no tiene mucha relación con asuntos de investigación aunque hace unos siete años realizaron un estudio de la mano de su asesor externo, sobre el uso del tiempo libre en los jóvenes de su barrio, y escribieron también sobre la historia del barrio Compartir, obteniendo el segundo lugar en el concurso de Historias Barriales y Veredales del Departamento Administrativo de Bienestar Social. Por su parte, YO MUJER está participando con la Universidad Javeriana en una investigación sobre salud de la población desplazada, tema que surgió de ellas mismas y de otras organizaciones que trabajan con este tipo de población. En RENACER nunca antes se había hablado de investigación y los jóvenes universitarios de LA COMETA, que hace unos años hicieron un estudio sobre identidad local, piensan que más que proponerle a una universidad que les haga una investigación, quisieran hacerlas ellos mismos pero con su apoyo.

La tercera modalidad de generación de conocimientos son los recursos dedicados, que consiste en grupos de estudio o de investigación integrados por miembros de la organización, cuya existencia es independiente de la ejecución de estudios o investigaciones contratadas que adelante la organización comunitaria. En las cuatro organizaciones analizadas no hay grupos de investigación o de estudio formalmente conformados, aunque ocasionalmente un grupo de asociados se convierta en un espacio temporal de discusión temática, tal como se evidencia en sus testimonios. En la Junta Directiva de ASOJUVENIL intentan hablar de temas como el Tratado de Libre Comercio o el Neoliberalismo a partir de lecturas de artículos, pero no logran mantener el proceso más allá de dos o tres sábados. Las mujeres de YO MUJER comentan que la única experiencia al respecto es cuando tuvieron que investigar ellas mismas sobre subsidios de vivienda, asunto que fue discutido en algunas reuniones de sus integrantes. En RENACER se reúnen ocasionalmente a discutir soluciones a sus problemas, llegando incluso a realizar algunas encuestas entre los asociados. El caso de LA COMETA es diferente a las demás, ya que dentro de la organización tienen un área de investigación y actualmente un grupo de investigación conformado, pero que no se clasifica como recurso dedicado ya que existe temporalmente en torno a un proyecto que tienen contratado. Por fuera de ese proyecto no se hace investigación y estos jóvenes aclaran que los estudios se hacen explícitos en los componentes de los proyectos, cuando estos implican realizar diagnósticos.

En las cuatro organizaciones se manifiesta el interés de realizar procesos de investigación pero siempre y cuando existan los recursos necesarios, como un espacio físico en donde el grupo pueda encontrarse tranquilamente a discutir sobre los temas. Surge entonces la pregunta sobre la posibilidad de que existan recursos dedicados dentro de las organizaciones comunitarias, teniendo en cuenta el carácter voluntario de sus integrantes y el limitado tiempo que le podrían dedicar por las múltiples necesidades que los apremian, comenzado por las personales y familiares. Ahora bien, aunque existan los recursos ¿Qué tipo de investigaciones pueden realizar de acuerdo a su nivel de formación? ¿Se puede pensar en que realicen diagnósticos no muy complejos y que trabajen los demás temas con Universidades bajo la modalidad de renta?

La cuarta modalidad propuesta por Davenport y Prusak es la fusión, que corresponde a grupos de trabajo con gente de diversa experiencia, creados de manera temporal para solucionar problemas complejos. En esta investigación la fusión se observó preguntando por equipos de trabajo conformados para diseñar y evaluar proyectos y actividades.

Los proyectos se diseñan dentro de los mismos espacios de toma de decisiones como la Junta Directiva y los Comités. Son los mismos líderes los que conforman el equipo de trabajo para el diseño del proyecto y usualmente se delega la responsabilidad de escribir el documento en una persona concreta que cuenta con el apoyo de todo el grupo en el aporte de ideas. No se detecta el uso de metodologías de formulación de proyectos como el Enfoque de Marco Lógico y no es usual que participen otros asociados diferentes a los líderes ya que los demás integrantes de la organización, cuando son invitados a participar en estos procesos, no lo hacen. Tampoco se evidencia la participación de los beneficiarios de los proyectos en su formulación, aspecto que no es tenido en cuenta por la organización y que no deja ser importante, ya que los beneficiarios no necesariamente son los mismos asociados. Es necesario anotar en las organizaciones estudiadas la documentación de la formulación de los proyectos es escasa, excepto cuando se necesita para solicitar recursos o realizar una contratación. La percepción que se obtuvo en esta investigación es que la formulación de proyectos a pesar de que se enmarca en un equipo de trabajo, es más un esfuerzo individual o por mucho de dos personas que si bien reciben algunas ideas de los demás compañeros, desaprovechan el potencial de saberes y experiencias que puede haber en varios de los integrantes de la organización. Es una oportunidad que se pierde tanto para la generación de conocimientos, como para su transferencia - entre el grupo - y su codificación - en el proyecto -. Retomando el tema de la adquisición de conocimientos por capacitaciones recibidas, además de que son pocas las personas que se capacitan (los líderes) y que hay un bajo nivel de réplica o transferencia hacia los demás compañeros, la tendencia hacia el trabajo individual en la preparación de los proyectos sugiere la hipótesis que la generación del conocimiento se concentra en los líderes, marginando a los demás integrantes de la organización. En este sentido es interesante mencionar la reseña realizada por Hovland (2003) a dos estudios sobre aprendizaje en organizaciones no gubernamentales. Uno de ellos se llevó a cabo en 2002 con nueve entidades del sur de Asia, en el cual se concluye que el factor más importante en el aprendizaje de estas organizaciones es la existencia de un líder que logre trabajar en contextos complejos y cambiantes. El otro estudio se realizó en Sir Lanka durante 1992, el cual muestra un resultado contrario, ya que concluye que más que liderazgos, se necesita el trabajo colaborativo entre todo los integrantes de la organización.

Continuando con la modalidad de fusión, se encontró que la evaluación de las actividades y los proyectos ocurre en todos los espacios de encuentro formal de los miembros de la organización, ya sea la Junta Directiva – que en las dos organizaciones con Junta consolidada, se reúne cada ocho días –, la Asamblea, los comités o las reuniones de los líderes. En la evaluación de un proyecto no participan directamente los beneficiarios y se considera que las percepción que estos tienen sobre el proyecto ya la han captado las personas que lo dirigen, de tal forma que en las reuniones los líderes de la organización se vuelven voceros de los beneficiarios. La evaluación no se realiza siguiendo algún procedimiento formal o utilizando indicadores; consiste en reportes orales, casi nunca escritos, que elaboran los encargados de las actividades o de los proyectos. Solo YO MUJER, que tiene la mayor frecuencia de reuniones formales de todo tipo, manifestó que estaban hablando con una universidad sobre el tema de indicadores de evaluación. Esta evaluación corresponde al cumplimiento de las actividades y los resultados previstos en el proyecto, pero no a la medición de efectos o impactos, asunto que se entiende por la complejidad y el costo de hacerlo. La responsabilidad de la evaluación la va asumiendo la persona que lidera cada componente del proyecto sobre el cual están hablando, lo cual significa que no hay una persona que dirija la evaluación, sino que es una conversación respetuosa que se da al interior del grupo. Excepto cuando los proyectos tienen cofinanciación de agentes externos, son escasos los registros escritos que se tienen de las evaluaciones; no es frecuente que en las reuniones se levanten actas y si se hacen, no contienen los detalles necesarios para reconstruir la evaluación de un proyecto. Al igual que en la formulación, la evaluación de proyectos que se realiza en las organizaciones comunitarias podría tener un mayor provecho. Sin metodología ni registro de conclusiones, la evaluación se convierte en un conversatorio que ofrece información y ciertos aprendizajes a los que participan, sin que necesariamente se produzcan los insumos que se requieran para generar los conocimientos apropiados para el fortalecimiento de la organización. En resumen, se puede afirmar que sí existen actividades de evaluación, pero es una actividad informal en donde no se usan indicadores, no participan todos los actores que deberían y no se dejan registros escritos.

La quinta forma de generación de conocimientos es la adaptación, que se refiere a la construcción colectiva de aprendizajes al interior de la organización y que en este caso se revisó preguntando por las actividades de sistematización de experiencias.

Si bien en las organizaciones hay algunas acciones de evaluación, no hay procesos de sistematización. Este es un asunto en el que manifiestan que no ha habido ni interés ni tiempo, así como tampoco las competencias necesarias para hacerlo. Dicen las organizaciones que estarían dispuestas a sistematizar sus experiencias pero con muchas limitaciones si tuvieran que hacer gastos económicos para este propósito. En ninguna de las cuatro organizaciones estudiadas se han hecho sistematizaciones de sus propios proyectos. En YO MUJER tienen la experiencia de haber participado en la sistematización del proyecto de formación que les ofreció Casa de la Mujer, del cual eran beneficiarios. Por su parte, en LA COMETA manifiestan que la sistematización se realiza solo si está contemplado en los términos de referencia de los contratos, aunque consideran que las bitácoras de trabajo que manejan en el área artística son una forma de sistematización permanente (Estas bitácoras son un registro escrito de las actividades que realizan en cada sesión de ensayo de teatro). La falta de sistematización es un gran vacío en la generación de conocimientos, pero se entiende en la medida que es un proceso que, más que recursos económicos, demanda mucho tiempo por parte de los participantes que pueden tener otro tipo de preocupaciones y prioridades inmediatas.

La sexta y última forma de generación de conocimiento corresponde a la existencia de redes al interior de la organización. Tendiendo en cuenta que las redes se forman de manera informal a partir de la facilidad de diálogo entre los integrantes de la organización, se considera que un primer factor que puede incidir sobre los espacios y los momentos de encuentro informal es la dispersión territorial de los integrantes de la organización. Entre más cercano se encuentren los lugares de residencia de los integrantes de la organización, más fácil es el encuentro. Los jóvenes de ASOJUVENIL viven todos en el barrio Compartir, así que suelen encontrarse fácilmente en actividades deportivos o en la celebración de cumpleaños, incluso los miembros de la Junta Directiva eventualmente suelen ir en grupo a espacios de diversión como cines, o encontrarse en la casa de uno de alguno de ellos para compartir un almuerzo. De manera similar las familias que hacen parte de RENACER, que son todas literalmente vecinas ya que viven en el mismo sector de la Ciudadela El Recreo, se encuentran a diario y tienen en el parqueadero del sector el sitio que más frecuentan para conversar. En contraste con las dos organizaciones anteriores, las mujeres de YO MUJER vienen de barrios de diversas localidades de Bogotá, incluso del municipio de Soacha, así que solo se encuentran en las reuniones de Junta Directiva, Comités y Asamblea. De igual forma, los jóvenes de LA COMETA viven en diferentes barrios así que solo tres de sus líderes que están estudiando en una misma universidad, se ven con mucha frecuencia y en esos encuentros siempre están hablando de la Corporación. El segundo factor que puede incidir sobre los espacios y los momentos de encuentro informal es la existencia de una sede y sus características, ya que esta es el lugar de coincidencia más frecuente de los asociados. Si se tiene una sede con espacios amplios y agradables, se facilita la permanencia de los asociados en el lugar y la posibilidad de encuentro y de diálogo con los demás compañeros. ASOJUVENIL y LA COMETA, que son las organizaciones más antiguas ente las cuatro estudiadas, tienen sedes similares: casas con espacios de oficina y para el desarrollo de sus actividades. YO MUJER maneja su sede en el Hogar de Paso, que es una casa en arriendo, pero por la cantidad de gente que recibe servicios en este lugar, solo tienen disponible una habitación llena de cajas con donaciones, como espacio de reunión para no más de seis personas. RENACER no tiene una sede sino un salón comunal que desde su fundación se denominó centro comunitario. En este salón funciona un comedor operado por CAFAM pero está disponible para reuniones de los asociados en las noches y los fines de semana. Si bien esta investigación solo exploró la posibilidad de las redes a partir de la facilidad de espacios y momentos de encuentro, no abarcó la identificación de las redes que existen para correlacionarlas con los dos factores mencionados: distribución geográfica de los miembros de la organización y existencia y características de las sedes.

De manera complementaria a las seis formas de generación de conocimientos propuestas por Davenport y Prusak, y teniendo en cuenta que el conocimiento se basa en el manejo de información, se indagó por cómo los integrantes de la organización buscan y obtienen la información que requieren para sus proyectos y actividades. En ASOJUVENIL el encargado de buscar información es el responsable de preparar el proyecto. Aunque tienen un computador en la sede, no tienen servicio telefónico por lo cual el acceso a Internet lo hacen desde un Café, pero no para navegar y buscar información sino para leer el correo de la organización, actividad que realizan exclusivamente el director o la tesorera cada dos o tres días. Aunque conocen que en la biblioteca pública de El Tunal el servicio de Internet es gratuito, no acuden a ella por la distancia. La información entonces, la obtienen principalmente de los documentos que posee la organización o la buscan en el Observatorio Local de Ciudad Bolívar. En YO MUJER no tienen computador, ni correo electrónico, ni sus asociadas saben usar el Internet. La búsqueda de información para un proyecto la realiza la persona responsable de prepararlo lo cual hace visitando personalmente diversas entidades; no les es fácil realizar consultas telefónicas ya que no tiene línea de teléfono en la sede y tan solo en algunas ocasiones, han visitado la biblioteca pública Luís Ángel Arango para buscar información sobre algunos temas. En RENACER es el director el que busca la información, lo cual se da en las reuniones con otras organizaciones o cuando la gente viene a contarle novedades, momento en el cual les pide el favor de seguir averiguando por el tema. El director no asiste a bibliotecas pero tiene computador e Internet en su casa y lo usa a diario, mientras tenga pago su servicio telefónico. Los jóvenes de LA COMETA son usuarios permanentes de Internet y bibliotecas por la condición de estudiantes universitarios de varios de ellos. Entre todos buscan información pero manifiestan ya tener los diagnósticos que necesitan para sus proyectos. En general, y como era de esperarse, en las organizaciones encuestadas nadie ha recibido ningún tipo de capacitación en manejo informacional o temas similares, lo cual se evidencia en su bajo acceso a fuentes como Internet o Bibliotecas. Se hizo evidente en el estudio que las organizaciones comunitarias no tienen las competencias requeridas para buscar y seleccionar adecuadamente información en Internet, lo cual se agrava además por el acceso desigual que tienen frente a esta Red. A excepción de LA COMETA, cuyos jóvenes tienen facilidades de acceso por su pertenencia a una universidad, en las demás organizaciones la conexión está limitada por restricciones financieras.
 
 
 
8.3 Codificación de conocimientos
 
Para aproximarse a la forma como se codifican los conocimientos en las organizaciones, se revisaron los procesos de documentación que manejan, la existencia de historias y narrativas sobre la organización, el manejo que se le da a los archivos, modelos de trabajos diseñados por la organización, existencia de instrumentos similares a los mapas de conocedores, esquemas de trabajo para definir normas y forma en que hacen la planeación. La manera en que el grupo formula participativamente sus proyectos es también un elemento a estudiar dentro de la codificación de conocimientos, pero este tema ya fue abordado en el punto de generación de conocimientos, al tratar la modalidad de fusión.

Documentar las actividades significa registrar datos e información que son insumos para la generación, codificación y transferencia de conocimientos. Si no hay documentación, los hechos se manejan en la memoria de las personas lo cual genera, de una parte, la posibilidad de olvido de información importante, y de otra, la dificultad de que otras personas accedan libremente a esta información. Las organizaciones que hicieron parte de este estudio no mostraron una cultura de documentación de actividades, excepto en lo que se refiere al registro de beneficiarios. Como ya se mencionó, no siempre hay actas de las reuniones y en ellas es poco el detalle que se tiene de las actividades que realizan. Sus proyectos en operación no suelen tener un documento de formulación y mucho menos de seguimiento y evaluación, escriben formulaciones e informes principalmente cuando hay procesos de contratación o de donación de recursos. La evidencia así lo demuestra: en ASOJUVENIL, al igual que en las otras organizaciones, existe el proyecto escrito con el que se presentaron al concurso “Premio Cívico por una Bogotá Mejor”. YO MUJER tiene además otro proyecto escrito que prepararon con el apoyo de la Universidad Nacional para el fortalecimiento del Hogar de Paso. En RENACER no hay más proyectos escritos pero los lineamientos de cada uno de estos se encuentran en su Plan Anual, aunque aclaran que los proyectos Comedor Comunitario y Fénix tienen escritas visión y misión en documentos aparte. Por su parte, LA COMETA presenta dos proyectos escritos adicionales al presentado al premio cívico, correspondientes a los dos convenios que posee.

La historia de la organización suele escribirse pero eso no implica que los asociados la lean. Lo que si se presenta con mayor fuerza es la existencia de narrativas o relatos orales sobre hechos importantes de la organización, que suelen transmitirse generacionalmente y contarse cuando vienen visitas externas o dentro de los talleres que realizan en sus proyectos. Estas narraciones son un conjunto de información y conocimientos que entran a cubrir, en parte, la falta de documentación escrita sobre las actividades de la organización. En ASOJUVENIL, por sus más de 20 años de historia, hay numerosas narraciones como la creación del grupo, la situación conflictiva que se presentó con una ONG de carácter internacional, la forma como recuperaron su sede y la historia de la desaparición hace diez años de un líder de la organización, del que no se volvió a tener noticias. Estas narrativas, sin embargo, las conocen las personas de la Junta Directiva y solo algunos de los asociados, aunque se cuentan ocasionalmente durante el trabajo que hacen con los jóvenes – los asociados no necesariamente son los que participan en las actividades ni suelen tener el mayor compromiso con la organización, lo cual ayuda a explicar el porqué no conocen muchas de estas historias –. ASOJUVENIL tiene escrita su historia hasta el año de 1999 y actualmente el director está en proceso de completar el texto para actualizarlo. En cuanto a YO MUJER, su situación es un poco distinta ya que es una organización bastante nueva. Su principal narración gira en torno a la creación de la organización, pero es una historia que apenas conocen las asociadas más antiguas, que son pocas. Hace más de un año escribieron parte de su historia cuando una persona les pidió que lo hicieran para llevarla a un concurso en la Unión Europea. Para el líder de RENACER lo más importante es la historia de los logros de la organización, la cual fue escrita por una investigadora de la Universidad Nacional en el libro titulado “Sin Memoria Muero”. Los relatos más significativos los conocen especialmente las personas más antiguas en el proceso, las que iniciaron en el Comité de Damnificados, un poco antes de la conformación de la organización. Sin embargo, el representante legal advierte que muchas personas de la asociación empiezan a querer olvidar su historia y que ya le han hecho el reclamo por querer hablar siempre de su pasado. Por su parte, en LA COMETA también son numerosos los relatos que tienen de su historia, por ejemplo las razones del surgimiento de la organización y la forma como su sede, narraciones que conocen todos los jóvenes comprometidos con la Corporación. Ellos también escribieron un documento con su memoria, titulado “Recuperación Colectiva de la Historia de la Corporación Cometa”.

Si bien es más motivador escuchar una narración cargada de emociones y valores, que leer un documento sobre el mismo tema, y sin querer menospreciar la importancia de la narrativa oral ¿Hasta que punto estas narrativas se mantienen fieles a los aprendizajes obtenidos y no se distorsionan tanto en el tiempo como en la expresión del narrador? ¿Qué tantos aprendizajes contienen estos relatos y cuál puede ser su pertinencia frente a las necesidades de diverso índole de la organización? Más allá de mantener viva una identidad de grupo ¿Cuál será su mejor utilidad posible en la Gestión del Conocimiento?

En cuanto al manejo de archivos, en todas se tienen por lo menos archivos físicos de contabilidad, correspondencia y beneficiarios. No es de esperarse que manejen archivos con otro tipo de información generada al interior de la organización, ya que no existe una cultura de documentación, la evaluación es bastante informal sin que produzca documentos escritos y además no se desarrollan prácticas de sistematización. El archivo se encuentra frecuentemente bajo la responsabilidad de uno de los líderes, persona que lo hace con la mejor voluntad y en base a un aprendizaje empírico, ya que ninguno de los líderes de las organizaciones estudiadas ha recibido formación para administrarlos. En las organizaciones no hay procedimientos escritos para el manejo del archivo, excepto en ASOJUVENIL, que tiene un manual escrito hace dos años para tal fin. Información digital hay en todas las organizaciones excepto en YO MUJER, que no tienen computador ni saben como usarlo.

Una forma de codificar conocimientos es incorporándolos en los procesos de la organización. Los conocimientos que se adquieren en las actividades de capacitación, así como los aprendizajes que van logrando los integrantes de la organización en el desarrollo de las actividades y en su contacto con otras organizaciones, se van incorporando progresivamente en sus proyectos, aunque este proceso no está documentado. Un caso concreto de ASOJUVENIL es el diseño de la metodología de refuerzo escolar, el cual se fue mejorado mirando las experiencias que se realizan en otras localidades y con el apoyo de un asesor externo. En YO MUJER, la experiencia les ha permitido diseñar un manual de convivencia para el Hogar de Paso, así como un acta de compromiso que deben firmar las familias que ingresan a dicho Hogar. El manual fue elaborado por la Junta Directiva y el comité encargado, aunque se tuvo apoyo externo por medio de unos talleres con la Universidad Nacional y la Fundación Corona. En cuanto a LA COMETA, sus aprendizajes les han permitido mejorar su metodología en la escuela de formación artística. RENACER considera que ha mejorado la metodología de trabajo frente al Comedor Comunitario, aunque en este proyecto y en el de Agricultura Orgánica, los procesos ya están definidos y son muy recientes.

El diseño de propuestas de acción y de metodologías de trabajo requiere además de información, personas con experiencia de diversos temas. En las organizaciones suelen conocer quién tiene un saber determinado, pero esto se dificulta cuando crece el número de asociados. En ASOJUVENIL, que son 24 asociados, se identifican con facilidad las personas y su experiencia. En cambio, en YO MUJER, con 216 asociadas lo tienen claro solo sobre las mujeres que están en la Junta Directiva y en los comités, por lo cual están diseñando una encuesta para aplicar a todas las asociadas y conocer de cada una de ellas, sus saberes. En RENACER, que son más de 160 asociados y sus familias, solo el líder conoce algunos de los saberes y experiencia de sus integrantes, pero en LA COMETA, que son tan solo unos 15 miembros, sí tienen claro quién sabe qué. En todas las organizaciones, el director es capaz de identificar al exterior de la organización, entre sus amigos y entidades conocidas, a las personas que le pueden ayudar en un momento dado, o que le pueden dar referencia de otra persona que requieran. Las organizaciones a las que acuden generalmente son las que conocen en las redes, alianzas o mesas de trabajo en donde participan. De igual forma, todas las organizaciones entrevistadas cuentan con directorios telefónicos con los datos de sus contactos.

Las prácticas de Gestión del Conocimiento sugieren utilizar tecnologías de información y comunicación para tener ubicados los conocimientos tácitos y explícitos al interior de la organización y poder acceder a ellos, pero esto evidentemente se sale de las posibilidades de una organización comunitaria, que con dificultad tiene un computador. ¿Cómo identificar y aprovechar los conocimientos que existen en los integrantes de la organización? ¿Cómo acceder a ellos con facilidad teniendo en cuenta los diferentes niveles de motivación y de disposición de los asociados?

El conocimiento también se codifica en el momento de elaborar procedimientos y normas para la organización, así como cuando se realiza la planeación estratégica. En las organizaciones encuestadas existen pocas normas escritas, por ejemplo algunas relativas al pago o no de cuotas de afiliación al asociado, o la exclusión de la asociación por un determinado número de fallas a las Asamblea. Estas normas son diseñadas por la Junta Directiva y generalmente son aprobadas en la Asamblea, esquema de trabajo que se aplica también en la formulación del plan de actividades anual de la organización. Los jóvenes de LA COMETA advierten que ellos prefieren no regirse por normas escritas sino trabajar de acuerdo a su sentido de pertenencia y a las normas naturales de la convivencia. En cuanto a la forma en cómo se realiza la planeación, lo usual es que se diseñe un plan anual que se lleva a aprobación de la Asamblea General de asociados. En ASOJUVENIL y YO MUJER el plan lo hace la Junta Directiva, en RENACER lo elabora en forma individual el representante legal, aunque incorporando diversos comentarios de los asociados, y en LA COMETA no hay ni plan estratégico ni plan anual, excepto documentos por áreas que escriben sus mismos integrantes, pero sin someterlo a aprobación por parte de los demás compañeros. En general se presente un aparente bajo nivel de codificación en normas y planes, ya que son pocas las normas y planes escritos, y los que existen se elaboraron con escasa participación de los asociados. De todas formas es difícil medir la “cantidad” y la “calidad” de conocimientos codificados en normas y planes. Pueden ser pocos pero muy densos en aprendizajes o muchos pero realizados sin tener en cuenta lo aprendido por los integrantes de la organización.
 
 
 
8.4 Transferencia de conocimientos
 
Transferir conocimientos es entregarlos a otros, ya sea al interior o al exterior de la organización. En este punto se van a mostrar los resultados obtenidos de observar los siguientes temas: trabajo combinado entre personas de mayor experiencia y de menor experiencia, entrenamientos internos realizados para los mismos integrantes de la organización, procesos de inducción a nuevos miembros, facilidad de acceso a los archivos institucionales, empalmes a nuevos directivos, participación en redes y alianzas, publicaciones, realización de encuentros comunitarios para compartir aprendizajes y uso de medios de comunicación para divulgar información.

Las organizaciones comunitarias no presentan ninguna acción deliberada para combinar en las tareas personas con mayor y menor experiencia, ni con mayor o menor edad. Este es un tema que no había sido contemplado en las organizaciones y se entiende en la medida que son más bien pocas las personas que tienen tareas asignadas dentro de la organización, generalmente de edades y experiencias similares, y que más que asignación de responsabilidades, se da un proceso voluntario de asumirlas. En ASOJUVENIL se presenta una idea y un integrante de la Junta Directiva la asume y responde por ella. En YO MUJER las responsabilidades las toma cada comité y en ellos hay personas, más que con experiencia, con interés y compromiso, pero de todas formas intentan que sean las personas con más experiencias las que asuman las actividades. En RENACER prácticamente todo lo lidera el representante legal, que conoce al detalle todos los temas de la organización, aunque siempre tienen abierta la posibilidad de participación a la persona que desee hacerlo. En LA COMETA, la asignación de las responsabilidades depende del tipo de tareas a realizar y la experiencia de las personas interesadas en colaborar, pero finalmente casi todo el trabajo recaerá sobre los mismos cinco líderes.

En cuanto a los entrenamientos internos, una forma de entenderlos es desde las réplicas que hacen los asociados a sus compañeros después de asistir a una capacitación. Este tema ya fue abordado en este documento en el punto de generación de conocimientos encontrando que es poco frecuente y bastante informal. La otra forma es cuando un líder organiza una capacitación al interior del grupo a partir de sus conocimientos y habilidades. En ASOJUVENIL hace tres años hicieron una formación en sistemas para sus asociados, incluso abierta a la comunidad, pero no lo han vuelto a realizar. La representante legal de YO MUJER manifiesta que ella misma ha dado unas charlas sobre derechos humanos a sus compañeras y actualmente se tiene pensado hacer una alfabetización para las asociadas. En RENACER sus integrantes no han organizado entrenamientos ente ellos mismos. A diferencia de las anteriores, LA COMETA presenta un proceso más nutrido de formación interna y han hecho capacitaciones sobre temas como animación sociocultural y liderazgo, con gran interés por parte de los jóvenes vinculados a la organización. Sin duda el tema de entrenamientos internos no es sencillo para las organizaciones comunitarias – ni para cualquier tipo de organización –. De un lado está la necesidad de asociados bien preparados no solo con los conocimientos solicitados sino también con habilidades educativas; de otro lado se necesita despertar el interés de todos los asociados, que además de no disponer del tiempo requerido, pueden no encontrar motivante ser capacitados por uno de sus mismos compañeros.

En las organizaciones el proceso de ingresar es claro aunque sin formalismos ni inducciones. En ASOJUVENIL el interesado envía una carta que discute la Junta Directiva para dar la aprobación. En YO MUJER hay que cumplir un perfil y cuando la persona ingresa, se le entrega un carné y se le habla un poco de la organización. RENACER por ahora no recibe nuevos asociados aunque en el proyecto de Comedor Comunitario se trabaja con beneficiarios no asociados, y LA COMETA no tiene ningún tipo de membresía formal, la gente simplemente va participando y se va comprometiendo. Definitivamente no se evidencia ningún tipo de transferencia explícita de conocimientos hacia los nuevos asociados.

La transferencia de conocimientos a las personas que asumen los cargos directivos o de liderazgo, por medio de procesos de inducción, es algo que no se realiza aparentemente por una razón muy sencilla. En este tipo de organizaciones no se traen líderes de afuera, son personas que llevan un tiempo dentro del proceso comunitario y que conocen muy bien a los asociados y a su organización, por lo cual no requieren de ningún tipo de empalme al asumir cargos de coordinación. Teniendo en cuenta que a lo largo de este documento se han mencionado diversas debilidades en la generación, codificación y transferencia de conocimientos al interior de la organización comunitaria, el proceso natural de incubación de liderazgos asegura que estas personas con el tiempo han ido incorporando diversos aprendizajes a partir de su experiencia como asociado, dando cierta continuidad y consistencia en el desarrollo de las actividades de la organización.

En cuanto al acceso por parte de los asociados a los archivos de la organización, en todas ellas manifestaron que estos eran abiertos a cualquier asociado, incluso a personas externas, pero que era poco frecuente que alguien los consultara a pesar de que todos saben que pueden hacerlo. Cuando los integrantes de la organización diferentes a los líderes acceden a los archivos, es para consultar en las actas alguna decisión tomada, especialmente cuando tiene que ver con temas financieros. También se consultan documentos de proyectos, para revisarlos y tener ideas e información para nuevos proyectos.

Un aspecto importante para las organizaciones es su participación en redes y alianzas, ya que es el momento en el cual entran en contacto con otras organizaciones para el intercambio de información y de conocimientos. De manera explícita este proceso de intercambio solo se da cuando las organizaciones hablan de sus experiencias en las plenarias, cuando participan juntos en procesos de capacitación o cuando hablan por fuera de las reuniones sobre temas de su interés común, ya que no es usual que existan mecanismos planificados en forma deliberada por las redes y las alianzas para la transferencia de conocimientos. Pero se intuye que hay un gran nivel de transferencia de conocimientos de manera implícita cuando las organizaciones discuten en torno a proyectos y temáticas que hacen parte de los objetivos de la red de la alianza a la que pertenecen. Se deja entonces planteada la importancia que puede tener la participación de las organizaciones en estos espacios de interacción con otras entidades como una forma de adquirir conocimientos, la cual no es abordada desde el modelo de Davenport y Prusak, tal como ya se mencionó unas páginas atrás. ASOJUVENIL hace parte de la Red de Organizaciones de Base de Ciudad Bolívar, en donde tratan los problemas de la localidad; de la Red Comunitaria Cultural HUMANARTE, que se orienta a los problemas de los jóvenes de la localidad; y de la Corporación para el Desarrollo Comunitario CORPORDEC, que está conformada por tres organizaciones del barrio Compartir y en donde tratan los asuntos de la comunidad. YO MUJER, después de retirarse de las redes del Distrito por falta de resultados, pertenece a la Red de Mujeres en Situación de Desplazamiento Forzado, que surgió con el proceso de Casa de la Mujer; a la Ruta Pacífica de las Mujeres, conformada por organizaciones de nueve departamentos y en donde hacen parte del comité base; y a la Mesa de Trabajo de Bogotá, convocada por la fundación Mencoldes y que está conformada por cuatro organizaciones. Por su parte, RENACER solo dijo participar en la Red de Comedores Comunitarios de Bosa y LA COMETA en la Red Distrital de Alfabetizadores y en una unión temporal con otra Corporación para la ejecución de un proyectos de investigación.

Sobre las publicaciones de sus sistematizaciones o de sus memorias, solo RENACER ha publicado su historia. Las demás han realizado publicaciones pero sin relación a sus memorias. ASOJUVENIL hizo una publicación de la historia del barrio por quedar en segundo lugar en el concurso de Historias Barriales y Veredales hace siete años, YO MUJER no tiene publicaciones aunque fueron noticia en un número de la Revista Credencial y LA COMETA ha hecho varias publicaciones relacionadas con sus contratos, una sobre identidades locales, otra sobre poesía y una cartilla sobre mediadores infantiles.

Las organizaciones no son muy dadas a compartir sus aprendizajes con la comunidad o con la sociedad en general, más allá de sus beneficiarios. Las dos organizaciones de jóvenes, ASOJUVENIL y LA COMETA, manifiestan que no es su tendencia hacerlo ni han visto la necesidad, estos últimos explican que la comunidad son sus beneficiarios y que con ellos comparten sus aprendizajes. YO MUJER tampoco ha ido más allá de sus asociadas o de las mujeres beneficiarias, ya que consideran que no han visto el espacio para hacerlo. Por su parte, RENACER realiza reuniones con familias no asociadas pero que tienen a sus hijos en el comedor comunitario, lo cual los clasifica como beneficiarios. Lo que si comparten abiertamente con la comunidad estas organizaciones es la promoción de sus proyectos, especialmente cuando está contemplado en los términos de referencia de un contrato. Para dar a conocer sus actividades, ASOJUVENIL y YO MUJER utilizan diversos recursos impresos tales como carteleras, volantes, chapolas (plegables pequeños) y folletos institucionales. Como los proyectos de RENACER son orientados casi exclusivamente a los asociados, que son todos vecinos, la información la transmiten en reuniones o por contacto directo, aunque en ocasiones se trabaja con circulares impresas para que existan evidencias y no se tergiverse la información. Por su parte, LA COMETA no utiliza ningún medio impreso de divulgación excepto cuando lo estipula un contrato, y el contacto con la comunidad lo tiene cuando abre sus puertas para las presentaciones de teatro. Ninguna de las organizaciones estudiadas utiliza para divulgar información, medios como radio, prensa o televisión comunitaria, o Internet.
 
 
 
9. Conclusiones
 
Por la característica de esta investigación exploratoria, las conclusiones son tan solo aproximaciones a una realidad compleja, en donde convive una amplia diversidad de organizaciones comunitarias con diferentes perfiles de asociados, liderazgos, estructuras, campos de acción, historias de conformación y numerosas variables más. Si bien este estudio está limitado a cuatro organizaciones y no puede ir más allá de motivar nuevas investigaciones analíticas de mayor alcance, los resultados muestran que es posible evidenciar algunas conclusiones generales en referencia a los objetivos de esta investigación.

Ante todo hay que reconocer el gran esfuerzo que se hace en las organizaciones comunitarias. Con muy bajos recursos y una carga de responsabilidades en unos pocos líderes que trabajan casi siempre de manera voluntaria, estás organizaciones son ejemplo de tenacidad, perseverancia y servicio. Siempre atentos a generar beneficios tanto a sus asociados como a la comunidad en general, se convierten en espacios ejemplares y alternativos frente a una sociedad que privilegia y premia el individualismo. Los logros obtenidos por las organizaciones comunitarias, contrastan, sin embargo, con su precaria situación en la Gestión del Conocimiento, al menos cuando se revisa desde el modelo de Davenport y Prusak.

En las organizaciones estudiadas existen actividades de Gestión del Conocimiento pero no es un concepto que conozcan técnicamente. Esto sumado a su escasa cultura de planificación formal, lleva a que las organizaciones no tengan procesos planificados para mejorar su proceso de Gestión del Conocimiento, excepto algunas intenciones de capacitación para sus asociados. La tendencia natural que manifestaron al relacionar Gestión del Conocimiento y capacitación, sugiere que las organizaciones consideran que el conocimiento que requieren está afuera de ellas, más que al interior, en sus mismos asociados.

En cuanto a la generación del conocimiento, la modalidad de adquisición de conocimientos se realiza participando en capacitaciones, asesorías y acompañamientos ofrecidos sin ningún costo por una amplia gama de entidades públicas y privadas. Sus limitaciones financieras impiden que puedan pagar cursos de su interés, lo cual lleva a mantener una brecha ente lo que desean aprender – pero hay que pagar por ello – y lo que realmente aprenden – que es gratuito aunque puede no ser lo que más necesiten –. Son pocas y generalmente las mismas personas las que asisten a las capacitaciones, lo cual no se puede considerar como una ventaja o una desventaja, ya que lo importante es que lo aprendido se comparta con otros asociados o se incorpore dentro de normas, procedimientos y proyectos de la organización. En este sentido, en las organizaciones comunitarias los procesos de réplica son débiles e informales, ya que casi no se realizan o si se hacen, hay una baja participación por parte de los demás asociados. De manera positiva, se encontró que el aprovechamiento de los aprendizajes adquiridos se orienta, más que replicarlos internamente, a incorporarlos en las prácticas de los proyectos de la organización. Dentro de la adquisición de conocimientos, la asesoría y el acompañamiento que les ofrecen es importante para ellas ya que no tienen los medios para contratar expertos ni tienen una estrategia para vincular voluntarios profesionales.

Frente a las demás modalidades de generación de conocimientos puede asegurarse que no hay actividades de renta ya que no hay ningún tipo de alianzas para la investigación en temas de interés interno, de tal forma que las organizaciones lleguen a solicitar a una Universidad que realicen con y para ellos alguna investigación que cubra sus intereses o necesidades. No hay recursos dedicados en forma de grupos de estudio o de investigación, excepto cuando hay contratos para hacerlo, lo cual ocurre tanto por la falta de interés y tiempo de sus integrantes, como por su desconocimiento al respeto. No hay actividades de fusión, ya que no hay esquemas de conformación de grupos temporales de trabajo con diversos asociados, sino que siempre son los mismos líderes los que desarrollan las actividades, especialmente por la falta de participación de otros integrantes. Aunque existen actividades de evaluación de proyectos, es algo informal en donde no se usan indicadores, no se abarca la participación de todos los involucrados y no se realiza un informe final escrito, excepto cuando se exige en el marco de un contrato. En cuanto a la modalidad de adaptación, aunque las organizaciones manifiestan reconocer la importancia de la sistematización, no lo hacen sobre sus actividades aludiendo falta de interés y tiempo. Tampoco es evidente el trabajo en redes al interior de la organización, sino que siguen el esquema formal de espacios de encuentro y de decisión.

Como elemento complementario a la generación de conocimientos, se encontró una gran limitación en el acceso a la Internet y falta de competencias requeridas para buscar y seleccionar información tanto en la Web.

Se plantea como hipótesis que la generación del conocimiento se concentra en los líderes y es un asunto pasivo que tiene una alta dependencia de la oferta de servicios gratuitos de capacitación, asesoría y acompañamiento. Queda sin explorar un elemento no contemplado en el modelo de Davenport y Prusak: la forma en que las organizaciones adquieren conocimientos en su contacto con otras organizaciones, especialmente en espacios como las redes y las alianzas.

En cuanto a la codificación de conocimientos, en las organizaciones prima el conocimiento tácito y la falta de una cultura de documentación de las actividades y procedimientos limita la generación de conocimientos explícitos. Este vacío en documentación es cubierto en parte por las narraciones orales de su historia, práctica que permite codificar y transferir información y conocimientos pero sobre la cual habría que investigar que tan útiles son en la Gestión del Conocimiento, en cuanto a la fidelidad y pertinencia de los aprendizajes que transmiten.

Frente al conocimiento tácito, se vuelve necesario tener identificados los saberes que existen en las organizaciones. En ellas se suele conocer qué persona conoce cada tema pero esto se dificulta en la medida en que la organización tiene más asociados. No existen medios para realizar y mantener actualizado un mapa de “conocedores” y evidentemente el uso de tecnologías de información y comunicación se sale por ahora de sus manos. Surge entonces la pregunta de cómo identificar y aprovechar los conocimientos que existen en los integrantes de una organización comunitaria cuando es grande en su número de asociados.

Finalmente, se presenta un aparente bajo nivel de codificación de conocimientos en normas y planes ya que son pocos los que existen y estos han sido elaborados con escasa participación de los asociados.

Los elementos estudiados en cuanto a la transferencia de conocimientos muestran que no se trabaja combinando personas de alta y baja experiencia, en parte porque todas las tareas suelen ser siempre realizadas por unas pocas y siempre las mismas personas – los líderes –. Hay algunos intentos de entrenamientos internos pero sin mucho éxito por falta de participación de los asociados y no se evidencia transferencia de conocimientos hacia nuevos miembros de la organización, ya que no existen actividades de inducción. Al encontrar que tampoco existen empalmes de tareas frente a los nuevos líderes, se aclaró que los líderes nuevos no vienen de afuera sino que han adquirido información y conocimientos en su recorrido por la organización, incluso primero como beneficiarios.

Un espacio importante para la transferencia de conocimientos (y entonces, también para la adquisición) lo constituyen las redes y las alianzas. Aunque los espacios de transferencia explícita son limitados (por ejemplo cuando se le pide a una organización que comparta con las demás lo que aprendió en cierto proyecto), se intuye que en el diálogo con otras organizaciones se de una alta transferencia de información y conocimientos de manera implícita. ¿Qué tan importante es la participación de la organización en redes y alianzas, en su proceso de Gestión del Conocimiento?

En las organizaciones comunitarias no existen mecanismos planificados y estructurados para la transferencia de conocimientos hacia la comunidad. Se comparte el conocimiento de forma generosa y sin reservas cuando se participa en redes o alianzas, o cuando son visitados por personas ajenas a la organización, pero la transferencia de información hacia la comunidad se da solo en el momento de ofertar servicios, informar algunas decisiones de interés público o cuando los términos de referencia de un contrato lo solicitan, ya que no ven la necesidad de mantener una comunicación fluida con esta y evidentemente no cuentan con los recursos, ni de dinero ni de tiempo, para realizarlo. Esto lleva a suponer que si bien las organizaciones están orientadas a generar desarrollo en las comunidades, no reconocen las posibilidades que existen al compartir abiertamente con la comunidad sus aprendizajes. No evaluar ni sistematizar, además de no socializar aprendizajes, es un punto importante que merece una revisión ya que puede sugerir que los conocimientos generados al interior de la organización se quedan allí dentro, y de pronto en solo en algunos de los integrantes, sin la posibilidad de convertirse en bienes públicos.

Finalmente, se debe recordar que el modelo utilizado en esta investigación responde a estructuras empresariales con ciertas jerarquías organizacionales, personal remunerado y alguna disponibilidad de recursos. Surge entonces varias preguntas que pueden ser respondidas desde otros proyectos de investigación: ¿Cómo elaborar un modelo de Gestión del Conocimiento específico para las organizaciones comunitarias, teniendo en cuenta sus estructuras de liderazgo, el carácter voluntario de sus asociados y los recursos tan limitados? ¿Cómo diseñar un marco teórico para la Gestión del Conocimiento en las organizaciones comunitarias, que permita aprovechar los aportes de otros autores como Peter Senge, combinándolo con los desarrollos conceptuales en torno a la Sistematización de Experiencias? ¿Cuál es la importancia de la narrativa oral dentro de la Gestión del Conocimiento en la organización comunitaria, de tal forma que el modelo aproveche el poder de lo testimonial para la generación, codificación y transferencia del conocimiento? ¿Cómo llegar a medir el valor agregado que le puede dar la Gestión del Conocimiento a las organizaciones comunitarias? ¿Sería conveniente que el modelo se orientara a que los conocimientos generados al interior de las organizaciones comunitarias se conviertan en bienes públicos, más que en permanecer como bienes privados de un grupo de asociados? ¿Cómo debe asumir el modelo un mecanismo de transferencia de conocimientos entre diversas organizaciones comunitarias de una región, incluso entre organizaciones de varios países, para el fortalecimiento mutuo?
 
 
 
10. Recomendaciones
 
A continuación se presentan algunas recomendaciones para ser tenidas en cuenta tanto por las organizaciones comunitarias como por las entidades públicas y privadas con las que se relacionan.

Si una forma importante de adquirir conocimientos dentro de la organización son los procesos de capacitación, asesoría y acompañamiento, las entidades públicas y privadas que ofrecen estos servicios deben buscar entonces calidad, coordinación y nivelación de la oferta. Calidad se refiere a ofrecer procesos que generen impactos positivos y verificables en las organizaciones, entendiendo el impacto como la consolidación de la organización en el largo plazo; la coordinación busca no ser repetitivos en la oferta y complementarla de acuerdo al abanico de necesidades actuales de las organizaciones; la nivelación pretendería aumentar los procesos de acompañamiento, ya que parecen ser menos frecuentes que los de capacitación y asesoría. Si bien hay mucha información que se transmite en la capacitación y la asesoría, así como desarrollo de ciertas competencias, las organizaciones comunitarias necesitan de un acompañamiento temporal para que tengan una mayor facilidad de incorporar lo aprendido en sus dinámicas cotidianas y en sus proyectos.

El diseño de la oferta de fortalecimiento debe basarse en las necesidades reales y actuales de las organizaciones, por lo cual estas deben participar activamente en su formulación. En el diseño de la oferta se debe incluir de manera explícita el tema de Gestión del Conocimiento, adaptado a la realidad de las organizaciones comunitarias. Este tema hay que centrarlo no solo en la evaluación o sistematización de las experiencias, sino también en elementos básicos tales como manejar adecuadamente los archivos y elaborar actas de reuniones, así como buscar adecuadamente información en una biblioteca o en la Internet. La implementación de la oferta debe considerar la participación directa de antiguos líderes de la organización, aunque ellos ya no estén asociados, como formadores o tutores, lo cual facilita la incorporación de experiencias y aprendizajes logrados por la organización en sus acciones pasadas. De igual forma, la implementación debe buscar la participación de la mayor cantidad de asociados, en lugar de limitarse a los líderes, y debe procurar el trabajo conjunto entre personas de mayor y menor experiencia para facilitar la transferencia de conocimientos producto de experiencias previas.

Las entidades que realizan fortalecimiento de organizaciones comunitarias deben no solo evaluar sus procesos de capacitación, asesoría y acompañamiento, sino también compartir sus experiencias y aprendizajes hacia las demás entidades públicas y privadas que ofrecen servicios, con el fin de mejorar la calidad, la coordinación y la nivelación de la oferta.

Cuando las entidades públicas y privadas cofinancien proyectos de las organizaciones comunitarias, deben incluir siempre un presupuesto para evaluación, sistematización y socialización de aprendizajes hacia las demás organizaciones, hacia la comunidad y hacia la sociedad en general. En este mismo sentido de compartir aprendizajes, pero también en el de aprender a buscar y seleccionar información adecuada a sus necesidades, se pueden buscar mecanismos para mejorar su conectividad y las competencias para un adecuado manejo de la Internet.

Por su parte, las organizaciones comunitarias podrían buscar mecanismos para aumentar la participación de los asociados en la toma de decisiones y en la ejecución de actividades de los diversos proyectos, de tal forma que se aumente la capacidad de trabajo total voluntario de la organización, lo cual permitiría abarcar actividades relacionadas con la Gestión del Conocimiento. Deben tomar conciencia que las acciones de Gestión del Conocimiento no pueden limitarse a procesos contractuales sino que estos pueden mejorar el desempeño y la sostenibilidad de su organización. Las organizaciones pueden buscar más apoyo en las Universidades no solo para obtener una capacitación sin costo o para ser objetos de estudio, sino para trabajar con ellas procesos de investigación sobre temas de su interés, tales como diagnósticos de la población con la que trabajan, permitiendo así diseñar proyectos que logren un mayor impacto.

Finalmente, es recomendable fortalecer las redes de organizaciones como espacio vital para la Gestión del Conocimiento. En la red se pueden compartir costos asociados a diversas actividades como el manejo de información, la contratación de expertos o la publicación de experiencias. La red también debe ser el espacio para compartir aprendizajes y construir juntos nuevos conocimientos, no solo entre las organizaciones que la integran, sino con redes en otras regiones. Desde la red puede ser más sencillo transferir conocimientos hacia la sociedad y hacer que realmente, sean las organizaciones comunitarias los protagonistas del desarrollo y los creadores de un bien público que todos necesitamos para mejorar nuestras condiciones de vida: el Conocimiento.
 
 
 
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Anexo
 

Formato de la entrevista a realizar en las organizaciones comunitarias.

 

Aspectos generales de la Gestión del Conocimiento

 

1. Entendimiento del concepto Gestión del Conocimiento

a. ¿Saben qué es la Gestión del Conocimiento? ¿Pueden explicar en qué consiste?

 

2. Reconocimiento formal de la importancia de la Gestión del Conocimiento en la organización comunitaria

a. ¿Existe un plan estratégico de la organización y en éste aparecen concretamente acciones relacionadas con la Gestión del Conocimiento? En esta pregunta se revisa el documento del plan estratégico para confrontarlo con las tres dimensiones del modelo trabajado.

 

3. Existencia de áreas de conocimiento definidas sobre las cuales se desea aprender

a. En el plan estratégico, o en las reuniones de junta directiva o de asamblea, o en algún tipo de reunión de trabajo al interior de la organización ¿Se menciona la necesidad de aprender sobre algunos temas específicos? ¿Sobre cuáles? ¿Esto se encuentra registrado en un acta o en algún documento escrito

b. Si se mencionan ¿Hay algo planeado formal o informalmente para lograr ese aprendizaje?

 

Dimensión 1: Generación de conocimientos

 

4. Procesos de capacitación recibidos por agentes externos

a. ¿Han recibido en el último año capacitaciones por parte de personas externas a la organización, ya sea para un grupo de la organización, o por que se envían a una o varias personas a un proceso de formación tales como cursos o diplomado? ¿En qué temas han recibido estas capacitaciones? ¿De qué entidades las han recibido?

b. Cuando se recibe una capacitación ¿Generalmente es porque se ha buscado el tema que se desea o es porque han recibido una oferta concreta?

c. ¿La organización suele pagar una parte o todo el costo de la capacitación de uno o varios de sus integrantes, en los cursos que sea de interés para la organización? ¿Se asiste solamente a cursos que no tienen ningún costo para las personas y para la organización?

d. Si la organización recibe una oferta de capacitación para un número determinado de personas (por ejemplo dos o tres) o si decide pagarle a algunas personas un curso en una institución ¿Cómo se seleccionan a los integrantes de la organización que van a recibir la capacitación? ¿Podemos sacar la relación de las capacitaciones recibidas en el último año y el nombre de las personas que han participado por parte de la organización?

e. Cuándo una o varias personas reciben una capacitación ¿Se les pide que enseñen lo que aprendieron a los demás integrantes de la organización? ¿Existe algún mecanismo formal escrito para exigirlo o se hace simplemente de buena voluntad? Si esto es así ¿Quiénes al interior reciben estas enseñanzas? ¿Cómo se seleccionan a estas personas?

 

5. Asesoría recibida por personas externas, fundaciones, universidades, empresas privadas u otras entidades

a. ¿Han recibido asesorías externas en temas específicos, durante el último año?

b. Si no ¿Por qué razón? ¿Han realizado intentos? ¿Qué ha pasado?

c. Si sí se han recibido ¿En qué temas? ¿Qué entidades o personas las han realizado? ¿Cómo la consiguieron? ¿Qué costo tienen y cómo se pagan estas asesorías? ¿Qué personas de la organización participan y cómo lo hacen? ¿Qué documentos escritos se producen durante y al finalizar la asesoría?

 

6. Contratación de expertos para que trabajen en la organización

a. ¿Han contratado personas expertas en algunos temas, para que trabajen dentro de la organización?

b. Si no lo han hecho ¿Por qué no lo han hecho? ¿Estarían dispuesta a hacerlo?

c. Si sí lo han hecho ¿Cómo valoran esa experiencia?

 

7. Alianzas para la investigación

a. ¿Han realizado convenios con Universidades o con otro tipo de organizaciones, para que ellos realicen investigaciones de su interés?

b. Si no lo han hecho ¿Por qué no lo han hecho? ¿Estarían dispuesta a hacerlo?

c. Si sí se han realizado ¿Con quiénes, qué tipo de trabajo han hecho, cómo lo han financiado, qué resultados han tenido?

 

8. Existencia de grupos de investigación dentro de la organización

a. ¿En la organización se hace investigación (estudios, análisis) sobre los temas de su interés? ¿Cómo y quiénes la hacen?

b. ¿Existe algún grupo de estudio o de investigación – permanente - al interior de la organización?

c. Si no lo hay ¿Por qué? ¿Sería interesante y posible tenerlo?

d. Si sí lo hay ¿Qué temas trabajan? ¿Cómo funcionan? ¿Quiénes participan? ¿Han generado algún documento escrito?

 

9. Reuniones para evaluar el desempeño de los proyectos o actividades de la organización

a. ¿Cuáles son los espacios de participación y toma de decisiones al interior de la organización (por ejemplo Junta Directiva, Asamblea General, Comités, Frentes)?

b. ¿Con qué frecuencia se reúnen en estos espacios?

c. En estos espacios ¿Se hacen evaluaciones de los proyectos y actividades realizadas? ¿Cómo se hacen estas evaluaciones? ¿Quién dirige el proceso? ¿Se elaboran documentos escritos como resultado de estas evaluaciones? (En este momento se solicita revisar brevemente algunos de los documentos)

 

10. Equipos de trabajo para el diseño de proyectos

a. ¿Quiénes son las personas dentro de la organización que planifican o formulan los proyectos?

b. ¿Cómo es el proceso de participación para el diseño de proyecto?

 

11. Procesos de sistematización de las actividades y proyectos

a. ¿Realizan sistematización de actividades y proyectos realizados por la organización?

b. Si no lo han hecho ¿Por qué no lo han hecho? ¿Estarían dispuesta a hacerlo?

c. Si sí se han realizado por favor explicar la metodología, aclarando cuándo se realiza, quién la dirige y cómo participan los integrantes de la organización en el proceso.

 

12. Existencia de espacios y tiempos formales e informales para el encuentro de los miembros de la organización, por fuera de la ejecución de sus actividades y proyectos

a. ¿Existen lugares en donde los miembros de la organización se encuentren ocasionalmente, tal como sede, salón comunal o la casa de uno de los asociados? ¿Frecuentan los asociados otros sitios de encuentro como cafeterías o sitios deportivos o de juego

b. ¿Qué tan frecuentes son estos encuentros informales entre los miembros de la organización? ¿Quiénes son los que suelen encontrarse en estos lugares?

 

13. Uso de Internet y bibliotecas para la búsqueda de información

a. Los miembros de la organización, cuando van a formular un proyecto o realizar algún tipo de actividad ¿Cómo consiguen la información que necesitan?

b. ¿Qué personas son las que suelen conseguir la información que se necesita?

c. ¿Se utiliza Internet para busca información? ¿Con qué frecuencia? ¿Quién lo hace? ¿En dónde lo hace?

d. ¿Se utilizan bibliotecas para busca información? ¿Con qué frecuencia? ¿Quién lo hace? ¿En dónde lo hace?

e. ¿Algún integrante de la organización ha recibido alguna capacitación para buscar y manejar información, por ejemplo en lo que se denomina “Alfabetización Informacional”

 

Dimensión 2: Codificación de conocimientos

 

14. Procesos de documentación de las actividades y proyectos

a. ¿Qué tipo de documentos escritos se elaboran cuando se planean y ejecutan actividades o proyectos de la organización?

b. ¿Quién y cómo se elaboran estos documentos?

c. ¿Cómo participan los demás integrantes de la organización?

 

15. Existencia de historias y narrativas sobre la organización

a. ¿Existen historias sobre la creación de la organización o sobre sus éxitos o fracasos, o sobre temas que quieren ser recordados? ¿Cómo cuáles?

b. ¿Quiénes se saben estas historias? ¿Se considera que la mayoría de los integrantes de la organización las conocen y son capaces de contarlas?

c. ¿En qué momento se cuentan estas historias y a quiénes?

d. ¿Se han escrito algunas de estas historias? ¿Cuáles? ¿Por qué estas y por qué lo hicieron? ¿Quién lo hizo?

 

16. Manejo de archivos físicos y digitales dentro de la organización

a. ¿Qué tipo de archivos físicos o digitales se llevan en la organización?

b. ¿Quiénes son los responsables de estos archivos? ¿Han recibido alguna capacitación para hacerlo?

c. ¿Existen normas o reglamentos al interior de la organización para el manejo del archivo?

 

17. Modelos de trabajo diseñados

a. ¿Existen metodologías de trabajo que se hayan diseñado al interior de la organización, por el aprendizaje adquirido en un tema específico? Este diseño puede ser mejoras a metodologías aprendidas en procesos de capacitación.

b. Si sí existen ¿Cuáles? ¿Quiénes las diseñaron? ¿Están escritas? ¿Cómo se revisan y actualizan?

 

18. Existencia de instrumentos formales o informales similares a los mapas de conocedores

a. Al interior de la organización ¿Se sabe quién es experto en cada uno de los diversos temas que maneja la organización?

b. Cuando se necesita consultar a un experto fuera de la organización ¿Cómo se busca?

c. ¿Existe algún archivo con datos de personas claves, por ejemplo un directorio, un archivo en Outlook o un tarjetero? Si sí existe ¿Quién lo lleva? ¿Cómo se actualiza? ¿Cómo se usa?

 

19. Esquemas de trabajo en grupo para definir normas y reglamentos de la organización

a. Dentro de la organización ¿Existen normas y reglamentos? ¿Están escritos? ¿Cómo es el proceso para definir y legitimar estas normas y cómo participan los integrantes de la organización?

 

20. Forma en que realizan la planeación estratégica de la organización

a. Si existe un plan estratégico para la organización ¿Cómo se elaboró? ¿Cómo se revisa el plan y se actualiza? ¿Cómo participan los integrantes de la organización en este proceso?

 

Dimensión 3: Transferencia de conocimientos

 

21. Trabajo combinado entre personas de mayor experiencia y de menor experiencia

a. Cuando se organiza una tarea ¿Se ponen juntas a personas con experiencia y a personas sin experiencias, o solo se le pide la tarea a una o varias personas con experiencia?

b. Dentro de la organización, ¿Existen grupos de trabajo en donde solo participen jóvenes, o en donde solo participen adultos, o suele darse una mezcla de edades en todos los grupos?

 

22. Entrenamientos internos realizados para los integrantes de la organización

a. ¿Se han realizado cursos internos para los integrantes de la organización, dictados o dirigidos por otros integrantes de la organización?

b. Si esto es así ¿Cómo se organizan? ¿En qué temas? ¿Quiénes participan? ¿Cómo ha sido el interés de los miembros de la organización?

 

23. Procesos de inducción a nuevos integrantes de la organización

a. ¿Cómo es el proceso para que una persona pueda ingresar a la organización?

c. ¿Se le realiza alguna inducción, se le dan explicaciones o se le entrega algún tipo de documento para que la persona lea al ingresar a la organización?

 

24. Facilidad de acceso de los miembros de la organización a los archivos institucionales

a. ¿Los miembros de la organización pueden acceder a los archivos institucionales y de los proyectos? ¿Quiénes pueden hacerlo?

d. Si pueden o no ¿Ellos lo saben?

e. ¿Los miembros de la organización suelen consultar los archivos? Si sí lo hacen ¿Qué información buscan? ¿Para qué lo hacen? ¿Con qué frecuencia lo hacen?

 

25. Forma de empalme cuando hay cambio de directivos

a. ¿Cómo se realiza un empalme cuando cambia un miembro de la Junta Directiva o el director o gerente de la organización?

b. ¿Existe alguna norma o procedimiento interno para realizar los empalmes?

 

26. Participación en redes y alianzas

a. ¿La organización participa actualmente en alguna red o en alguna alianza? ¿En cuáles?

b. Si no lo han hecho ¿Por qué no lo han hecho? ¿Estarían dispuesta a hacerlo? ¿Para qué lo harían?

c. Si sí participa ¿Cómo es el proceso de compartir información con las demás organizaciones?

 

27. Publicación de sistematizaciones u otros documentos de memoria de la organización

a. ¿Se han publicado y socializado ya sea en papel, en un CD, en Internet o el cualquier otro medio, alguna sistematización o algún documento de la organización?

b. Si sí se ha realizado ¿Cómo fue el proceso? ¿Con qué frecuencia lo hacen?

c. Si no se ha realizado ¿Por qué?

 

28. Realización de encuentros comunitarios para compartir aprendizajes con la comunidad

a. ¿Se realizan reuniones con la comunidad para contarles lo que la organización ha aprendido?

b. Si sí se realizan ¿Cómo son? ¿Quiénes participan por parte de la organización? ¿A quiénes invitan de la comunidad y cómo lo hacen? ¿Qué logros se han obtenido con estas actividades?

c. Si no se realizan ¿Por qué?

 

29. Uso de Internet, radio, televisión o prensa comunitaria para divulgar información

a. ¿Cómo dan a conocer a la comunidad y la sociedad en general, la información que la organización desea divulgar?

 

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Estudio de caso en la ciudad de Bogotá

©  2007, Juan Fernando Pacheco Duarte

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